多元化經營與可持續(xù)發(fā)展并不是新詞，但在當今汽車零部件產業(yè)的發(fā)展趨向中，又可在眾多廠商的發(fā)展思路中找到同樣的概念。僅從今天本版所刊出的幾家世界級的零部件企業(yè)2006年財務報告來看，經營業(yè)績比較好的幾家公司，如康明斯、博格華納、TRW、米其林，無一不是靠實施了更好的多元化經營策略所取得。即使連續(xù)出現虧損的德爾福與偉世通，也在持續(xù)改善經營的過程中更多地注入了多元化的因素。更令國內汽車企業(yè)值得深思的是，從國際化公司經營管理模式看，更多地關注人的因素，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展必不可少的一環(huán)。
從幾家公司的業(yè)績簡報中可以看出，康明斯連續(xù)三年保持兩位數的高增長，2006年銷售額和利潤再創(chuàng)新高，其特意強調的是美國以外的國際業(yè)務連續(xù)第二年占到了公司整體銷售額的50%；米其林也特別提到了以20%同比增長的中國等新興市場對其業(yè)績的貢獻，而且產品的多元化成果——卡客車輪胎市場的增幅更要高于其市場的平均增幅；TRW則也是在頂住了北美市場份額縮減的情況下，依靠其領先行業(yè)的多元化結構取得了市場的優(yōu)勢；即使業(yè)務相對專業(yè)的博格華納公司，也是針對北美業(yè)務減少和歐亞業(yè)務增多做出了戰(zhàn)略調整才取得了不俗的成績。兩家原分別屬于通用和福特的企業(yè)，也正是由于市場相對單一化的因素，導致了調整經營方向和產品結構的艱難。即使虧損，德爾福也仍然強調它2006年全年56%的營業(yè)額來自于通用汽車公司之外，對通用公司的依賴度比上年減少10%；而偉世通2006年全年非福特公司的業(yè)務占到55%，比上年減少了7個百分點。
著眼長期績效和持久競爭能力則更是各家企業(yè)所追求的最終境界。在這里，我們不僅感受到了幾家盈利公司的發(fā)展前景，如康明斯和米其林已經在中國深深扎根并布局，TRW與博格華納則更趨向于以專業(yè)為導向的國際化之路。我們更應該看到，德爾福在其業(yè)務再度出現大幅虧損的情況下，仍然將工作的重點放在引導公司長期發(fā)展的戰(zhàn)略上——滿足客戶對產品創(chuàng)新、品質、配送、價值等方面的要求，以及完成資產債務重組，成為競爭力強的全球性公司；偉世通則明確指出，盡管一部分客戶生產量的顯著減少影響了自身業(yè)績，但公司實行多年的改善計劃取得了堅實的進展，而且其新業(yè)務持續(xù)增長反映出公司已達到頂尖水平的產品線和工程業(yè)務分布具有強大的優(yōu)勢。
一方面，各家公司紛紛加大在中國的投資并取得收益，說明了中國市場具有持續(xù)發(fā)展的強大潛力；另一方面我們還應該看到，德爾福2006年財務報告中55億美元的虧損總額中有30億美元是與支付美國2萬名工人的特殊退休計劃有關的支出，我們也能想像出，比起美國、歐洲等比我們復雜得多、規(guī)范得多的市場體系，各中外“列強”在中國取得如此輝煌的戰(zhàn)績是不是也包含了我們中國工人的“特殊奉獻”？筆者想說的是，這種潛力是不可能持續(xù)的！
