疊加：“風(fēng)神精神＋日產(chǎn)方式”
今年１～１０月，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司累計銷售整車１２５５３６輛，與去年同比增長達(dá)１６９％，在２００４年全年銷量（６０７８４輛）基礎(chǔ)上實現(xiàn)翻番。與國內(nèi)其它汽車廠家相比，增長速度非常顯著。由２００４年汽車行業(yè)乘用車廠商銷量排名第１４位上升到第８位，市場占有率由２００４年末的２．４％上升到９月末的５．０％，被譽(yù)為２００５年轎車行業(yè)成長最快的企業(yè)。那么，一個剛剛成立兩年的合資公司，在國內(nèi)汽車市場競爭異常激烈的形勢下，是如何演繹１＋１大于２的呢？
今年８月１日，世界著名汽車評級機(jī)構(gòu)——Ｊ．Ｄ．Ｐｏｗｅｒ Ａｓｉａ Ｐａｃｉｆｉｃ發(fā)布“２００５年中國汽車售后服務(wù)滿意度調(diào)研（ＣＳＩ）報告”，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司以高出行業(yè)平均分值３３分的佳績榮登第一名。繼演繹“風(fēng)神神話”之后，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司再次引起世人關(guān)注。
?。保痹拢溉眨凇督?jīng)濟(jì)日報》社和東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司共同主辦的“中外汽車合資企業(yè)和諧發(fā)展研討會”上，東風(fēng)公司副總經(jīng)理周文杰，東風(fēng)有限公司總裁中村克己，東風(fēng)有限副總裁、東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司總經(jīng)理吉田衛(wèi)，東風(fēng)有限副總裁、東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司副總經(jīng)理任勇，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司黨委書記趙戰(zhàn)國等分別就如何解決合資企業(yè)和諧發(fā)展中面臨的問題進(jìn)行了具體闡述和解說。
１１月，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司成立兩年有余，然而這兩年對于東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司而言，卻經(jīng)歷了“冰火兩重天”的歷練，而這樣的經(jīng)歷也成就了今天東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司“風(fēng)神精神＋日產(chǎn)方式”的獨(dú)特互補(bǔ)運(yùn)營方式。
經(jīng)過十多年來此起彼伏的外資進(jìn)入浪潮，中國汽車行業(yè)進(jìn)入了一個被稱之為后合資時代。在５０：５０的游戲規(guī)則下，各合資公司容易出現(xiàn)兩種情形：一種是合資不合心，有的不切實際地追求單方控制，希望得到一種委托經(jīng)營的格局；有的在實際上抵觸變革或只接受先進(jìn)的產(chǎn)品、技術(shù)，而無意于更深刻意義上的創(chuàng)新和變革。另一種是從合資到合心到和諧，即從合營到合贏。
作為中國汽車行業(yè)投資規(guī)模最大，資本金達(dá)２０億美金，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涵蓋商用車、乘用車、零部件等，合作城市最多，在這個合資公司旗下有４０多家子企業(yè)和眾多的孫企業(yè)，這樣的合資公司必然在組建后會面臨合資合作中多方面的問題，必須盡快經(jīng)歷和走完磨合時期的路。
實踐證明，惟有文化的融合，構(gòu)建共同的價值觀，來自不同母公司的員工才能成為一個整體，合資企業(yè)才能健康前行。《東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)》就是東風(fēng)日產(chǎn)合作雙方和全體員工對這一過程的系統(tǒng)總結(jié)。
東風(fēng)公司副總經(jīng)理周文杰告訴記者，這些實踐經(jīng)驗的提煉和升華，或許對中國汽車行業(yè)眾多合資企業(yè)有借鑒和參考價值，對東風(fēng)日產(chǎn)未來發(fā)展，對東風(fēng)汽車公司整合多元化，建設(shè)“永續(xù)發(fā)展的百年東風(fēng)，面向世界的國際化東風(fēng)，在開放中自主發(fā)展的東風(fēng)”也同樣具有深刻而深遠(yuǎn)的影響。
融合：《東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)》
在東風(fēng)日產(chǎn)中日雙方的多層面融合中，文化與價值觀的融合看來似乎形而上觸不可及，但卻是最終決定其能否堅持長遠(yuǎn)共同發(fā)展目標(biāo)的關(guān)鍵所在。今年１月２３日開始的“１２３東莞會議”確定了基于雙方全面融合的綱領(lǐng)性文件《東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)》的發(fā)布。
《行動綱領(lǐng)》的創(chuàng)制過程，是一個“展現(xiàn)問題－討論問題－達(dá)成共識－記錄共識”的過程，共識被認(rèn)可之時，也就是問題解決之時。實際上，在《行動綱領(lǐng)》尚未出臺之前，就已在本公司各業(yè)務(wù)鏈接中發(fā)揮效力?？梢哉f，《行動綱領(lǐng)》已經(jīng)成為來自五湖四海每一位員工的心理契約，并自發(fā)地形成了一股推動公司前進(jìn)的強(qiáng)大力量。
《東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)》的簡介中如此描述行動綱領(lǐng)的創(chuàng)制背景?！埃玻埃埃茨甑兔缘氖袌霰憩F(xiàn)，讓我們認(rèn)識到，先進(jìn)的企業(yè)制度，清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)品、技術(shù)、資本甚至人才的優(yōu)勢，并不能保證合資企業(yè)的必然成功，同其它中外合資企業(yè)一樣，東風(fēng)日產(chǎn)也面臨融合問題。”《行動綱領(lǐng)》簡介中詳細(xì)描述了這種融合的必要性，必須正視雙方在文化、價值觀、經(jīng)營理念與工作方法上尚有差異，尚未形成優(yōu)勢互補(bǔ)，尚未達(dá)到最佳的融合狀態(tài)，因此需要積極地推動文化的融合，在此共識的基礎(chǔ)上發(fā)出一致的聲音，這也是一種“超越文化、融合文化”的過程。行動綱領(lǐng)精確體現(xiàn)了：“東風(fēng)艱苦奮斗的精神＋日產(chǎn)成熟的管理理念＋風(fēng)神精簡高效地運(yùn)作”三者間的有效融合，這也是東風(fēng)日產(chǎn)現(xiàn)象出現(xiàn)的最主要的理論因素。
《行動綱領(lǐng)》明確了創(chuàng)新進(jìn)步的世界觀和贏得市場的方法論，并對東風(fēng)日產(chǎn)世界觀和方法論給予分解和落實。如中國客戶關(guān)注價格，就把向顧客提供最具價值的汽車產(chǎn)品作為愿景，而達(dá)成這一目標(biāo)的前提，必須保持成本領(lǐng)先。而國產(chǎn)化是成本領(lǐng)先的關(guān)鍵之一，因此，提高國產(chǎn)化率成為了研發(fā)部門的優(yōu)先原則，過去常常爭論的國產(chǎn)化問題迎刃而解，變成了相關(guān)部門共同努力的方向。
東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司副總經(jīng)理任勇認(rèn)為，《東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)》的制訂與頒布，標(biāo)志著東風(fēng)與日產(chǎn)從“合資”到“合心”，從“合心”到“和諧”，從“和諧”到“合力”的心歷路程，也為企業(yè)樹起了一道道令人振奮的路標(biāo)：公司第一個１０萬輛花了３年多時間，第二個１０萬輛花了１年半時間，第三個１０萬輛只花了８個月的時間……如今，我們正以高效、快速來超越我們的每一個終點，并重新進(jìn)入又一個嶄新的起點。
揚(yáng)棄：日產(chǎn)精細(xì)化產(chǎn)品導(dǎo)入方式
２００４年不期而至的車市低迷，在整體狀況不濟(jì)之下，東風(fēng)日產(chǎn)也難幸免。而在中國已經(jīng)落地４年的藍(lán)鳥早已被劃入“老車型”的行列。６月６日，陽光、藍(lán)鳥開始降價，且降幅都在１萬元以上；２００５年１月２０日，藍(lán)鳥全系列車型再次降價，降價幅度達(dá)２．５萬元以上。藍(lán)鳥擺脫了“豪華”的影子。到１０月，藍(lán)鳥的銷售已經(jīng)超過２．５萬輛。而這種互補(bǔ)“風(fēng)神銷售＋日產(chǎn)管理”的默契配合，亦成為２００５年東風(fēng)日產(chǎn)高速增長的決定性因素之一。
毋庸置疑，在東風(fēng)日產(chǎn)的高速崛起過程中，產(chǎn)品是決定性因素。然而，對于日產(chǎn)這樣擁有豐富產(chǎn)品線的國際汽車巨頭，在中國導(dǎo)入何種產(chǎn)品才是制勝的決定性因素。由于擁有技術(shù)、產(chǎn)品、資金等諸多優(yōu)勢，合資企業(yè)一直成為中國汽車行業(yè)的中堅力量。然而，近年來隨著汽車市場消費(fèi)導(dǎo)向的裂變使競爭日益加劇，所有汽車廠商都面臨著巨大的市場壓力。與此同時，合資企業(yè)天生存在的缺陷也暴露無遺——合資容易合心難。那么，東風(fēng)日產(chǎn)自然也不例外。
企業(yè)內(nèi)部的有效整合，是中國所有合資企業(yè)正在面臨的難題。經(jīng)過深入溝通和交流，東風(fēng)日產(chǎn)重新明確了共同的發(fā)展策略，用“超越文化，融合文化”的手筆，制定出《東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)》。合資雙方真正站在共同的立場審時度勢，把文化的差異作為一種資源，求同存異，優(yōu)勢互補(bǔ)，再造嶄新的企業(yè)文化。
東風(fēng)日產(chǎn)的新產(chǎn)品規(guī)劃一般在產(chǎn)品正式上市５年前開始，在正式上市３年前產(chǎn)品的概念、形式基本上形成，并進(jìn)行嚴(yán)密的市場調(diào)研，先確定排量、外形，再確定市場定位、價格、車身裝備和配置是否要根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)市場進(jìn)行改動。而對于如此長的時間導(dǎo)入一款產(chǎn)品，顯然是日產(chǎn)步步為營、謹(jǐn)慎管理方式在中國的一種延續(xù)。在產(chǎn)品領(lǐng)域，東風(fēng)日產(chǎn)形成“日產(chǎn)精細(xì)導(dǎo)入＋東風(fēng)日產(chǎn)調(diào)研”的模式，這樣的模式確保了產(chǎn)品針對市場的精確導(dǎo)入。
在嚴(yán)峻的市場環(huán)境下，中日雙方高管人員通過反復(fù)討論與磋商，歷時十個多月，將共同的愿景、使命、行為價值和發(fā)展方向用《東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)》固化下來，形成了東風(fēng)日產(chǎn)員工差異化默認(rèn)、相互取長補(bǔ)短的工作氛圍。這種“中日融合”的企業(yè)文化，與顧客緊密相連的從產(chǎn)品規(guī)劃、生產(chǎn)制造到銷售、服務(wù)等價值鏈的各職能部門的“跨職能式的協(xié)作”，在深度和廣度上都是其他同類企業(yè)所無法比擬的。
東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司總經(jīng)理吉田衛(wèi)說，２００６年，公司的銷售目標(biāo)將超越２０萬輛， ２００７年銷售計劃將直逼３０萬輛大關(guān)。吉田衛(wèi)說，逐年增長的市場需求有望在２０１０年達(dá)到５００萬輛。為此，我們花都工廠２７萬輛的產(chǎn)能擴(kuò)建工程正在進(jìn)行，襄樊工廠的能力也同時在著手提高。另外，明年上半年，一座集鑄造、加工、總裝生產(chǎn)一體化的新發(fā)動機(jī)工廠即將投產(chǎn)。而且，華南地區(qū)最大規(guī)模的新乘用車研發(fā)中心也即將竣工。
東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司黨委書記趙戰(zhàn)國認(rèn)為，作為東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司黨委，在實現(xiàn)企業(yè)“共創(chuàng)價值、共謀福祉”的使命中，發(fā)揮著不可替代的重要作用。公司成立兩年多來，公司黨委把工作目標(biāo)確定為：穩(wěn)定公司大局，營造和諧環(huán)境，凝聚員工隊伍，促進(jìn)公司發(fā)展。把工會工作目標(biāo)確定為：維護(hù)員工權(quán)益，匯聚員工智慧，服務(wù)公司大局，共創(chuàng)美好生活。
在實踐中，既維護(hù)員工的合法權(quán)益，又積極支持經(jīng)營班子正確行使管理權(quán)。合資以后，原來國有企業(yè)職工變成了合資公司的雇員，這時，需要黨群組織在穩(wěn)定人心、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力方面展示自己的親和力和號召力：首先，黨委努力做到保證監(jiān)督黨和國家的方針政策法律規(guī)章在公司的貫徹實施。不論來自哪個國家的企業(yè)，只要是在中國的土地上經(jīng)營，就必須按中國的政策法規(guī)辦事。近年來，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司對地方政府和社會盡責(zé)任的出色表現(xiàn)，已在當(dāng)?shù)刳A得了良好的口碑。上半年，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司的工業(yè)產(chǎn)值占廣州花都區(qū)的３０％，稅收占廣州花都區(qū)的３６％。
在企業(yè)文化建設(shè)方面，黨委與行政密切配合、不斷探索，在實現(xiàn)由合資到和諧、由合心到合力的跨越中，逐步形成了自己的統(tǒng)一理念、共同的行動綱領(lǐng)和團(tuán)隊精神，我們將與廣大員工一道同心同德、不斷開拓創(chuàng)新，為落實科學(xué)發(fā)展觀、建設(shè)和諧社會、實現(xiàn)可持續(xù)展、達(dá)到小康水平作出更大貢獻(xiàn)！
