進入2006年，是國家實施"十一五"規(guī)劃的開局之年，對于汽車及零部件企業(yè)來說，步入了新一輪的競爭和發(fā)展的嶄新階段。筆者以為，在新一輪的競爭和發(fā)展的嶄新階段，上游的壓價，下游的漲價，跨國公司同臺競爭的嚴峻挑戰(zhàn)，是擺在國內(nèi)汽車零部件企業(yè)面前現(xiàn)實而又不得不破解的三大難題，是零部件企業(yè)必須跨越的 "三座大山"。筆者以為，零部件企業(yè)要破解這三大難題，跨越這"三座大山"，可以采取如下對策。
建立"一體化發(fā)展合作體系"。隨著汽車市場競爭的進一步加劇，降價是市場競爭的必然結(jié)果，在未來幾年恐怕也將是一個"永恒的主題"。作為主機或整車廠為了確保自己的利潤空間，不得不對下游的企業(yè)進行壓價，恐怕也有他們的苦衷。那么，汽車零部件企業(yè)怎樣才能最大限度的規(guī)避"降價"的風險和減少損失呢？筆者以為，汽車零部件企業(yè)應與主機或整車廠建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，實行與主機或整車廠"攜手并進，精誠合作，共謀發(fā)展，實現(xiàn)雙贏"的"一體化發(fā)展"策略，通過自己的自主創(chuàng)新，提高核心競爭能力。如湖南江濱機器（集團）有限責任公司是一家活塞專業(yè)化企業(yè)，也是國內(nèi)唯一的軍用活塞研發(fā)、生產(chǎn)基地。近年來，作為汽車零部件企業(yè)的江濱公司一直堅持做到：主機廠的需求，就是他們的關(guān)注焦點；為主機廠提供超前的產(chǎn)品開發(fā)支持，確保產(chǎn)品質(zhì)量的不斷升級和產(chǎn)能的穩(wěn)定提升；以"超越用戶期望"的思考方式，與主機廠一起解決現(xiàn)實與預期之間的差距問題，從而為市場終端用戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品及服務。如早在2000年與玉柴配套之初，該公司就確定了"產(chǎn)品開發(fā)為先，配套協(xié)作跟進"的理念，產(chǎn)品開發(fā)始終堅持"大膽構(gòu)思、縝密論證、不怕失敗"的自主創(chuàng)新指導思想。5年來，該公司針對玉柴產(chǎn)品成立了由總經(jīng)理掛帥的項目組，整合公司技術(shù)、銷售、質(zhì)量、生產(chǎn)四大系統(tǒng)的資源，建立了全過程、全方位的玉柴產(chǎn)品"綠色通道"：在產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)溝通方面，由總工牽頭，技術(shù)中心負責加強與玉柴技術(shù)中心等相關(guān)部門的溝通，充分發(fā)揮公司軍工技術(shù)的優(yōu)勢，把自己獨特的見解和構(gòu)思應用在玉柴產(chǎn)品開發(fā)和老產(chǎn)品的改進上，既保證了開發(fā)進度，又保證了開發(fā)質(zhì)量；在銷售方面，建立玉柴辦事處，全面負責并協(xié)調(diào)玉柴產(chǎn)品全過程、全方位形成和發(fā)生的各種信息，并及時傳遞回公司，確保了工作的主動性、信息的準確性和跟進的及時性；在生產(chǎn)方面，近年先后投入2000多萬元進行技術(shù)改造，建立和完善了玉柴產(chǎn)品的生產(chǎn)專線，實行了數(shù)控化改造，同時，該公司逐步推行精益生產(chǎn)方式，實行節(jié)點管理，既保證了玉柴產(chǎn)品的交貨期，又促進了產(chǎn)能穩(wěn)步提升。在質(zhì)量管理方面，公司先后通過了ISO/TS16949∶2002、ISO9001∶2000和GJB9001A-2001標準的認證，堅持質(zhì)量管理的"八項原則"，綜合運用APQP、FMEA、SPC、MSA、PPAP等工具和手段，按照玉柴的要求，對生產(chǎn)、管理過程各環(huán)節(jié)進行深入細致的控制與分析，實現(xiàn)了產(chǎn)品質(zhì)量和服務的持續(xù)改進。江濱公司通過走"與主機廠同步發(fā)展自主創(chuàng)新之路"，在與主機廠同步發(fā)展建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的基礎上，堅持自主創(chuàng)新，最終實現(xiàn)了雙贏，取得了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。自2000年進入玉柴配套體系、2001年正式批量供貨以來，該公司與玉柴同頻共振，精誠合作，與玉柴技術(shù)中心一道聯(lián)合完成8個系列活塞的開發(fā)，先后提供新產(chǎn)品200多個品種，并實現(xiàn)了在玉柴的銷售量和市場份額以每年10%的增幅上升。
建立內(nèi)部挖潛機制。有一句俗話說："我們雖然無力改變客觀事實，但我們可以改變自己。"作為汽車零部件企業(yè)來說，對于下游產(chǎn)品漲價的客觀事實，在無法改變的情況下，可以從自身想辦法，通過建立內(nèi)部挖潛機制來減少損失。如2005年以來，由于鋁等主要原材料大幅漲價，湖南江濱機器（集團）有限責任公司因此而增加成本300多萬元。為了克服成本的壓力，降低成本，該公司開展了"成本風暴"活動，經(jīng)過近一年的實施，取得了顯著效果，到11月底，已產(chǎn)生可計算經(jīng)濟效益410萬元，特別是鋁屑壓塊、鋁渣過濾兩個項目是長期收益項目，每年均可為公司節(jié)約近300萬元；通過加強采購品價格控制, 制定采購物資價格節(jié)約獎制度，預計全年可節(jié)約100萬元; 通過規(guī)范廢舊物資處理程序，到11月底，共處理廢舊物資118萬元，因調(diào)價創(chuàng)收7萬元；各單位通過加強內(nèi)部管理，小改小革，掀起了"講成本、降成本"的熱潮。通過開展"成本風暴"活動，干部員工的成本意識得到大幅度提高，出現(xiàn)了"人人抓成本，事事講成本"的可喜局面。1-11月可比產(chǎn)品制造成本與去年同期相比下降7個百分點,超計劃2個點，材料的綜合利用率提高了4個百分點。預計全年可節(jié)約成本500萬元以上。
建立自己獨特的比較優(yōu)勢。在經(jīng)濟全球化、資源國際化、區(qū)域經(jīng)濟一體化和汽車產(chǎn)業(yè)跨國公司化的新經(jīng)濟時代，國內(nèi)汽車零部件企業(yè)被推上了不得不與跨國公司同臺競爭的舞臺，有的甚至成了"師徒"間的搏弈。在這場一開始就不公平的競爭較量中，汽車零部件企業(yè)如何求得生存和發(fā)展呢？筆者建議，國內(nèi)汽車零部件企業(yè)不妨學一學"田忌賽馬"的故事，建立自己獨特的比較優(yōu)勢。和跨國公司相比，如果我們的產(chǎn)品和品牌不如別人，我們可以在服務上做得更好，比如更快的響應速度、更細致的服務；在產(chǎn)品方面，我無法在全線產(chǎn)品上和別人競爭，我可以專注于某個特定市場、特定人群，在這一塊做得比他別人好；在技術(shù)方面，我們無法在高精尖上與之競爭，在某些技術(shù)應用訣竅上與跨國公司一爭高低等等，最終形成企業(yè)自己獨特的比較優(yōu)勢，我相信每個企業(yè)，只要用心，只要敢于創(chuàng)新，就能做到。
有專家認為，"十一五"期間，既是汽車零部件企業(yè)優(yōu)勝汰劣、競合的關(guān)鍵時期，也是汽車零部件企業(yè)求得快速發(fā)展的"黃金期"。大浪淘沙，誰將在新一輪的競爭中獨領風騷，成為市場爭寵的"驕子"，我們將拭目以待。（文/黃為民）
