一群狼追逐一只羊，狼是為了一頓飯，而羊是為逃脫一條命。在巨大的市場壓力下，員工的凝聚力空前強大，企業(yè)的向心力匯于一點。此前的風(fēng)神是這樣，在風(fēng)神基礎(chǔ)上建立起來的東風(fēng)日產(chǎn)乘用車亦是這樣?！獤|風(fēng)汽車有限公司副總裁任勇
東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司從最初風(fēng)神時期的200人發(fā)展至現(xiàn)今5000人的規(guī)模，企業(yè)如滾雪球似的大踏步前進，依靠的不僅是天時地利，更是人和，是此前的風(fēng)神人、現(xiàn)今的東風(fēng)日產(chǎn)人的天道酬勤。
對于前日的“風(fēng)神奇跡、今日的“東風(fēng)日產(chǎn)現(xiàn)象，不是某個人、某個股東的成功，是整個團隊的成功。這也是東風(fēng)有限副總裁、東風(fēng)日產(chǎn)副總經(jīng)理任勇對于風(fēng)神以及東風(fēng)日產(chǎn)何以能快速成長的最核心的理解。
英雄不問出處。無論你來自哪里，只要你能認同東風(fēng)日產(chǎn)的理念，只要你能與東風(fēng)日產(chǎn)一同攜手前進，那么你就是這個團隊中受人尊敬，并將分享利益的一員。在東風(fēng)日產(chǎn)走一圈，與工人、高管聊一聊，你會發(fā)現(xiàn)東風(fēng)日產(chǎn)文化與來自東風(fēng)集團的國企文化抑或純粹日產(chǎn)文化有很大區(qū)別。員工不會說自己是東風(fēng)人(或風(fēng)神人)，也不會說自己是日產(chǎn)人，他們只會說自己是東風(fēng)日產(chǎn)人。
由“不和”走向“和”
《東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)》明確規(guī)定，公司堅持“機會面前人人平等的原則，為全體員工提供公平競爭的舞臺，逐步建立和完善毛遂自薦、領(lǐng)導(dǎo)推薦、員工公評相結(jié)合的公平競爭的人才晉升機制。
但此前合資公司成立初期情況并不是這樣。由于中日雙方彼此不了解，缺乏信任，公司架構(gòu)、職位的設(shè)置并不是按照組織效益最大化的原則來進行的。中日雙方都希望在要害部門由自己的人員擔(dān)任，在人員安排上彼此牽制，比如主管財務(wù)的副總裁由日方擔(dān)任，總部長就由中方人員擔(dān)任，相互摩擦較大。
合資公司度過磨合期后，雙方的信任感大大加強，人員的安排也重新回到科學(xué)的軌道上來。日方主管生產(chǎn)制造，中方主管營銷，最合適的人放到了最合適的位置上。雙方形成了默契，各主抓一塊，但又相互配合，融為一體。
能讓中方和日方更好融合在一起，公司經(jīng)常開展的各種座談會和有針對性的培訓(xùn)活動應(yīng)該說功不可沒。這些活動讓雙方學(xué)習(xí)各種溝通的技巧，形成了良好的人際氛圍。
他們來自五湖四海
作為一個成立僅兩年多的中日合資汽車企業(yè)，東風(fēng)日產(chǎn)在某種意義上與其說是技術(shù)、產(chǎn)品、管理的融合，不如說是來自兩個不同背景、文化的團隊的融合，是來自五湖四海、為一個共同的夢想而執(zhí)著追求的5000名東風(fēng)日產(chǎn)員工的融合。
可喜的是，從風(fēng)神時代開始，企業(yè)就摒棄了國企司空見慣的官僚作風(fēng)，形成了以市場為導(dǎo)向、按業(yè)績說話的機制。任勇形容說，一群狼追逐一只羊，狼是為了一頓飯，而羊是為逃脫一條命。在巨大的市場壓力下，員工的凝聚力空前強大，企業(yè)的向心力匯于一點。此前的風(fēng)神是這樣，在風(fēng)神基礎(chǔ)上建立起來的東風(fēng)日產(chǎn)乘用車亦是這樣。
作為第9家進入中國的大型跨國汽車企業(yè)，日產(chǎn)的腳步已落于大眾、通用、福特、豐田、本田、甚至是鈴木、三菱、菲亞特之后，日產(chǎn)來到中國之始便有了空前的緊迫感和奮起直追的決心。
兩群人的血脈里流淌著一樣的激情、斗志和夢想，并會把這些寶貴的元素感染并傳遞給新加盟的人。
《東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)》明確指出，“追求卓越、不甘平庸是全體東風(fēng)日產(chǎn)人自公司創(chuàng)立之日起就矢志不渝的夢想和不斷前進的動力。
實際上，東風(fēng)日產(chǎn)更加希望來自不同背景、不同行業(yè)的優(yōu)秀人才能融入到東風(fēng)日產(chǎn)這個大集體中來。
水平事業(yè)部部長陳瑋是第一個從體系外引進的高管。這個在日本和新西蘭都工作過、說著一口流利英語的部長，雖然沒有汽車業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，但有豐富的金融業(yè)經(jīng)驗，做過某個銀行分行的行長，來到東風(fēng)日產(chǎn)后，把二手車業(yè)務(wù)、汽車金融方面的業(yè)務(wù)做得生機勃勃?，F(xiàn)在部門招來了幾個國外人才，平時開會的語言都是英語。
企業(yè)傳播部鄭愛國此前在IBM工作，去年加盟東風(fēng)日產(chǎn)后，把企業(yè)傳播工作也做得有聲有色。
今年5月加盟的市場部副部長楊嵩此前也無汽車業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，但他此前負責(zé)大眾消費品的營銷工作，考慮到汽車也即將成為中國人的大眾消費品，東風(fēng)日產(chǎn)把他某個民營企業(yè)中挖了過來。
法規(guī)科科長韓笑明是從人才市場上直接招聘過來的，北大畢業(yè)，做過律師，進入東風(fēng)日產(chǎn)后也開始獨當(dāng)一面。
原來采購部部長安娜擁有的是法國國籍。
兩年多來，從普通員工到部門高管不斷有新鮮血液融入到東風(fēng)日產(chǎn)這個大家庭中來。東風(fēng)日產(chǎn)接納、融入了他們，為他們提供了良好的施展才能的舞臺，他們也改良了東風(fēng)日產(chǎn)，為東風(fēng)日產(chǎn)帶來了新的生機。這是一個彼此改良、彼此融入的過程。企業(yè)由此獲得進一步前進的動力和源泉。
員工是公司最寶貴的財富
東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司副總經(jīng)理任勇在2005年東風(fēng)日產(chǎn)形勢報告會上說：“員工是公司最寶貴的財富，是企業(yè)的同路人，更是我們事業(yè)成功的基石。
花都廠房在最初設(shè)計時有安裝空調(diào)這一項，但后來為控制成本，把空調(diào)省掉了。但為了讓工人有一個安心、舒暢的工作環(huán)境，公司今年堅決把空調(diào)補裝上去了。
為了改善公司員工的伙食，公司下決心通過增加補貼標(biāo)準(zhǔn)、提高飯菜質(zhì)量、建設(shè)新食堂等舉措滿足員工的要求。公司還計劃開發(fā)一個高質(zhì)量的生活小區(qū)改善員工的住宿環(huán)境。
在《東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)》中明確提出，公司要為員工構(gòu)筑愉快的工作氛圍、搭建廣闊的事業(yè)舞臺、創(chuàng)造無限的發(fā)展機會，與員工共創(chuàng)價值、共謀福祉，創(chuàng)建最佳雇主品牌。
為加強人才隊伍建設(shè)，《東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)》明確指出，要針對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制訂人力資源規(guī)劃，以關(guān)鍵人才的發(fā)展和儲備為重點，展開系統(tǒng)的培訓(xùn)與開發(fā)，通過人才評估、業(yè)績考核、能力發(fā)展、崗位輪換等辦法促使優(yōu)秀人才脫穎而出、迅速成長。
據(jù)東風(fēng)日產(chǎn)乘用車總經(jīng)理辦公室主任陳昊介紹，目前公司員工的平均年齡是29.2歲，管理團隊的平均年齡也只有32歲。這是一支朝氣蓬勃、極富戰(zhàn)斗力的團隊。
公司強調(diào)以正確選人、合理用人、悉心培養(yǎng)、客觀評價、即時激勵為主要內(nèi)容的、全面的、全過程的績效管理。在績效考核的過程中，既要強化績效考核結(jié)果的激勵作用，更要關(guān)注績效管理過程本身對于員工能力的提升以及工作效果的改善。
公司并建立優(yōu)勝劣汰、持續(xù)激活的人力資源機制：認同企業(yè)文化、積極投入、為企業(yè)創(chuàng)造價值的優(yōu)秀員工將會脫穎而出，得到良好的發(fā)展與回報；不認同公司文化、不忠誠企業(yè)、不積極投入、不能創(chuàng)造價值的員工，將被孤立、淘汰，使公司保持合理的流動率，從而使整個團隊時刻保持進取的壓力與工作的激情。
高層管理者的行為對于企業(yè)的發(fā)展有著直接而深刻的影響，因而，在行為價值觀的基礎(chǔ)上，東風(fēng)日產(chǎn)對于高層管理者職業(yè)理念提出更高的要求，即：高層管理者必須具備戰(zhàn)略意識、責(zé)任意識、進取意識、全局意識、溝通意識、育才意識等“六大意識。在人才的引進和管理上，東風(fēng)日產(chǎn)已經(jīng)形成了一套獨特的適合東風(fēng)日產(chǎn)的體系。
