樹欲靜而風不止。
盡管徐平一直以來對外界保持低調(diào)，基本不接受記者的采訪，連不久前中央各大媒體組成的新聞采訪團去十堰考察也沒有見到他本人。但越是這樣，越給他罩上了一層神秘的外衣。
2005年6月27日，一項決議讓人們猜測已久的東風公司易帥問題塵埃落定——中組部領導在東風汽車公司干部大會上宣布：經(jīng)中共中央、國務院決定，任命徐平同志為東風公司黨委書記兼任東風公司總經(jīng)理。
至此，徐平接掌帥印，坐上了東風公司的第一把交椅。這位曾先后擔任過東風汽車公司熱電廠廠長、東風汽車公司工會主席、東風汽車公司載重車公司黨委書記、東風汽車公司黨委書記、副總經(jīng)理等職務的東風“老資歷”，被推到了風口浪尖。
然而，徐平并沒有給躁動的媒體提供太多的談資，盡管人說新官上任三把火，可是將近半年來，徐平似乎一把火都還沒有燒起來。
一切真的如表象那樣風平浪靜嗎？
——擴大合資合作？
徐平走馬上任，面對的第一個問題也許就是如何面對東風的合資合作。
然而，單單就東風與雷諾的合資合作，就足夠考驗徐平的耐性。甚至一個選址，從去年年末炒到今年年中，直至如今仍不知雷諾究竟花落何處。
日前，當記者就此事向國家相關部門以及東風公司詢問時，回答仍是沒有定論。盡管近日又傳出河南政府橫出一馬，有關鄭州日產(chǎn)又生變故，但分析人士認為，雷諾落地湖北幾成定局。
有接近雷諾的消息人士透露，雷諾方希望轎車項目落地武漢，也許與三江雷諾的遺留問題有關。1994年，因同為軍工企業(yè)并且之前有過合作，法國雷諾在湖北孝感與三江集團合資，組建了三江雷諾汽車公司，生產(chǎn)“塔菲克”輕型客車。然而一直經(jīng)營不佳，三江集團最終選擇退出。盡管三江雷諾運作失利，一切皆成為歷史，但是這里的生產(chǎn)線依然具備極強的生產(chǎn)能力。作為當時在海外的一項重要投資，雷諾也并不想輕易放棄這塊生產(chǎn)基地，借助東風汽車公司的力量使三江雷諾復活是他們的一個夢想。
從三江雷諾法方日前急于清算資產(chǎn)的行動來看，也許雷諾項目的結(jié)果不日將昭示于眾。
然而，雷諾項目只是東風合資合作冰山之一角。2002年9月， 東風、日產(chǎn)50年長期合作協(xié)議在京簽署，中國汽車發(fā)展史上最大的一宗合資案塵埃落定。業(yè)內(nèi)普遍認為，東風與日產(chǎn)的合資為東風與雷諾的合資做了鋪墊，這緣于日產(chǎn)與雷諾的淵源。眾所周知，1999年，雷諾與日本第二大車商日產(chǎn)開始聯(lián)盟，雙方交叉持股。該年，雷諾收購了日本第二大汽車廠日產(chǎn)公司44%的股份，日產(chǎn)則持有雷諾10%的股份。2002年3月28日在交叉持股基礎上，雙方又設立了雷諾-日產(chǎn)有限公司，共享開發(fā)和生產(chǎn)平臺，共用采購體系。2005年4月29日，隨著日產(chǎn)總裁卡洛斯·戈恩就任雷諾總裁兼CEO后，雷諾和日產(chǎn)就以更牢靠的聯(lián)盟關系攜手前進。作為東風與日產(chǎn)合資合作談判的主要談判人徐平，東風雷諾值得期待。
而有關東風的合資合作，可以追溯到十幾年前。1992年5月，法國雪鐵龍公司與東風公司合資建立了神龍汽車有限公司，總部位于湖北武漢。進入新世紀，2002年10月25日，東風汽車公司與法國PSA標致雪鐵龍集團簽訂了“全面提升合作層次、擴大合作雙方合資合同”的協(xié)議，追加資本金10億元，使神龍公司的注冊資本達到70億元人民幣。成立技術中心，引進兩個全新的生產(chǎn)共用平臺，全面導入東風標致、東風雪鐵龍兩個品牌的系列產(chǎn)品，使神龍公司從確立打造“中國家轎第一品牌”順利過度到實施“雙品牌”的經(jīng)營戰(zhàn)略。
擴大合資合作，似乎一直就是東風對外合資合作的一種思路。
而東風和本田的合資則始于零部件。所謂十年磨一劍，在整車合作之前，東風公司與本田公司已有10年合作歷史，在合作初期雙方就確定了按照“零部件、發(fā)動機、整車”三階段發(fā)展的基本設想，1994年雙方在廣東省惠州市設立了“東風本田零部件有限公司”，生產(chǎn)轎車零部件；1998年作為廣州轎車項目的組成部分，雙方設立了“東風本田發(fā)動機有限公司”，生產(chǎn)雅閣和奧德賽車用發(fā)動機。在完成了零部件和發(fā)動機方面的合作后，東風與本田通過改組位于湖北武漢已有的中外合資整車生產(chǎn)企業(yè)“武漢萬通汽車有限公司”共同組建了“東風本田汽車(武漢)有限公司”，推出了第一個整車合作項目CR-V車型。
然而，對于東風的合資合作，外界從來都是褒貶不一。
就神龍來說，之前外界指責神龍中方在產(chǎn)品的規(guī)劃以及導入上并無多大話語權(quán)，市場經(jīng)營不佳，車型匱乏。直至擴大合資合作后，東風公司在神龍汽車的股比由最初的70%回落到50%，不再擁有絕對控股權(quán)，產(chǎn)品也打上了雪鐵龍和標致的車標，神龍推出的新款富康以及畢加索、愛麗舍等轎車后部的“東風標”也一并消失。盡管神龍方一再解釋這是從神龍公司整體利益出發(fā)的結(jié)果，然而還是招致了一些質(zhì)疑。
面對諸如此類的境況，要不要擴大合資合作，似乎成為擺在徐平面前的一個重大問題。
業(yè)內(nèi)一位資深專家認為，現(xiàn)在是經(jīng)濟全球化時代，重組合作是大勢所趨，沒有什么企業(yè)能獨立于這個趨勢之外發(fā)展。借助外國著名汽車制造商，為我國的汽車制造提供一個先進的交流平臺，這不算失策。中外合資合作是一個方向， 如何處理合資合作則是方法的問題，不能因為合資合作具體實施過程中出現(xiàn)了一些問題一些挫折，就否認這個方向。
然而，在現(xiàn)實中，如何走好合資合作之路，對于徐平來說，仍是“路漫漫其修遠兮”。
——借“合資”發(fā)展自主品牌？
颶風起于青萍之末。
隨著那場著名的“何龍之辯”開始，整個汽車行業(yè)刮起了“自主品牌”的龍卷風，且此風愈演愈烈，形勢漸逼嚴峻。
而東風一直缺乏自主品牌轎車主打產(chǎn)品的現(xiàn)實，將成為徐平接印后的一個亟待解開的“心結(jié)”。
當然，東風立志創(chuàng)立自主品牌的乘用車，早已不是一日之工。盡管在轎車領域，東風的自主開發(fā)能力在先前很長一段時間內(nèi)沒見有大的提高，但自20世紀90年代以來，東風一直沒有停止過努力。其中，“東風小王子”、“東風新星”小型轎車的推出就是在該領域里零的突破。
然而，東風有女初長成，養(yǎng)在深閨人未識。
小王子和新星的面世，并沒有像東風原先設想的那樣，讓她在創(chuàng)立自主品牌轎車這一領域里揚眉吐氣。區(qū)域性的銷售和較低的產(chǎn)量難以形成大氣候，只能說保持著沒有銷聲匿跡的局面。坐擁著自主品牌載重車市場的大片江山，卻在自主品牌乘用車市場上幾度消沉，身為汽車行業(yè)的主力軍，東風豈能甘為人后？
日前，記者在走訪湖北省汽車產(chǎn)業(yè)的時候，坊間流傳這樣一個消息：東風公司將在年底推出新款自主品牌乘用車。
這難道就是徐平上任后出手的第一記重拳？
據(jù)一位接近消息源的人士透露，東風自主品牌乘用車的三大基地分別是武漢工廠、新星車輛和山東榮成，生產(chǎn)中級、經(jīng)濟型、MPV、SUV一系列產(chǎn)品。
后兩個基地盡管并不是十分出名，但是業(yè)內(nèi)人士也有所知曉。早在2001年，東風所隸屬的東風實業(yè)公司曾與山東榮成的中大汽車公司合資組建了山東榮成汽車有限公司，生產(chǎn) “東風小王子”。此后，東風實業(yè)公司又通過對其下屬公司進行資產(chǎn)重組之后產(chǎn)生東風新星車輛有限公司，生產(chǎn)基地設在東風汽車的老基地十堰，生產(chǎn)“新星”。
神秘面紗最終罩在武漢工廠的頭上。
據(jù)了解，在武漢經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)，東風的生產(chǎn)基地有三塊，即東風本田、東風電動車和神龍汽車有限公司。
為外界所熟知的是，東風本田和東風電動車都只有一個生產(chǎn)基地，所以不存在“武漢工廠”的說法。而神龍汽車有限公司則分別在武漢、襄樊兩地建有工廠，通常被人們稱為武漢工廠和襄樊工廠。據(jù)資料顯示，武漢工廠成立于1995年2月，位于武漢市經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)，占地126.17萬平方米，建筑面積39.29萬平方米。主要承擔轎車零部件和總成的沖壓、焊裝、涂裝、總裝4大工藝生產(chǎn)。
那么，“武漢工廠”指的是神龍的武漢工廠嗎？東風即將推出的自主品牌轎車會不會就是借助神龍的平臺研發(fā)生產(chǎn)呢？
而神龍公司的一位人士斬釘截鐵地否定了這個說法?！霸趺纯赡苣?？我們是合資公司，東風自主品牌轎車怎么會借用我們的平臺呢？”而當記者表示想要參觀生產(chǎn)線的時候，神龍卻明確表示“現(xiàn)在不能參觀生產(chǎn)線”，理由是正在改建、不宜參觀。
一時間，迷霧重重。
但是，在東風創(chuàng)立自主品牌的思路中也許能找到一絲線索。
在今年年初，苗圩還掛帥東風的時候，就曾向媒體傳達了一種觀點：按照新的汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策，自主品牌有兩條戰(zhàn)線要同時并進，第一條是合資企業(yè)要建立自己的研發(fā)中心，要不斷增大技術研發(fā)的投入，培養(yǎng)自己的研發(fā)能力，要立足于本地化開發(fā)自己的產(chǎn)品，也不排除在這些產(chǎn)品上使用本地化的品牌。第二條是同時鼓勵中資企業(yè)、合資公司不斷培養(yǎng)研發(fā)的隊伍、增加研發(fā)的投入、開發(fā)自己的產(chǎn)品。
苗圩離開東風僅僅半年時間，打造自主品牌乘用車的消息就在坊間流傳，是苗的方略，還是新任老總徐平的手筆，已經(jīng)不再重要。關鍵是東風的思路是什么？
有專家認為，東風在全面展開企業(yè)重組、實施多元化國際合作、推動各合資項目戰(zhàn)略展開的同時，應積極醞釀強化投融資功能的新舉措，著手研究和安排自主品牌乘用車產(chǎn)品的技術來源、底盤資源和車型開發(fā)等。而目前據(jù)消息人士透露，東風公司各位高管正在為東風上市問題積極奔走，以便融資來為創(chuàng)立自主品牌轎車做準備。
一位熟知東風的業(yè)內(nèi)資深專家也表示，“如果有現(xiàn)有的平臺，為什么還要一切都從零開始做？”
當然，這一切都還只是霧里看花。東風自主品牌的轎車會不會借力合資平臺，將在哪里研發(fā)生產(chǎn)，這仍是懸而未決的問題，也許只有等待東風推出自主品牌轎車之后，真相才會大白于天下。
——協(xié)調(diào)發(fā)展
正值“十一五”啟動時期，面對東風公司這個龐大的機構(gòu)，徐平任重而道遠。
一位熟知東風的業(yè)內(nèi)專家坦言，東風要協(xié)調(diào)發(fā)展，除了要處理好合資合作和自主品牌兩個大問題之外，目前徐平至少還面臨三個微觀層面的主要問題：產(chǎn)品、機制體制和管理。
產(chǎn)品的升級換代是一個備受關注的問題。車型老，產(chǎn)品單一，曾經(jīng)是東風的一塊心病。“富康車在大街上跑了這么多年，還在跑，什么時候能有價格適宜又比富康車更高級的車，我們都在關注這個問題?！?nbsp;武漢的一位出租車司機這樣對記者說。當然，這個問題正在改觀。
在標致307項目啟動的時候，神龍汽車公司總經(jīng)理劉衛(wèi)東就曾在接受記者采訪時坦言：該項目的啟動標志著神龍公司產(chǎn)品升級換代正式開始，也標志著神龍公司從制造工藝到銷售服務都已實現(xiàn)與國際接軌。
另有消息稱，明年標致206也將下線。而東風日產(chǎn)的藍鳥、陽光、天籟，東風本田的思域也都已經(jīng)或者即將大量推出。
產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)調(diào)整也不容忽視。有專家分析，東風公司的發(fā)展過程應該是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程。在早期，我國汽車行業(yè)的老大分別是一汽、東風、老重汽，而如今上汽崛起并躋身前三甲，老重汽卻日漸式微，引起這種變化的最重要的原因就是卡車和轎車關系的調(diào)整。當年我國的汽車中，90%是卡車，轎車的比例非常小，現(xiàn)在的卡轎數(shù)量之比則變?yōu)?：4。然而盡管東風這幾年一直保持著三大之一，但與上汽、一汽相比，數(shù)量還期待做得更大，質(zhì)量還期待做得更強。
在機制、體制方面，據(jù)悉，早在1999年，東風為適應快速發(fā)展的需要，構(gòu)建了規(guī)范的三級管理體制。東風作為母公司，負責對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、資產(chǎn)經(jīng)營和生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)控進行決策；二級單位為生產(chǎn)經(jīng)營主體，作為利潤中心；三級單位為生產(chǎn)經(jīng)營基礎單元，作為成本中心。實現(xiàn)新的管理體制后，人員得到大量的精簡。在此基礎上，2003年7月，東風又按照現(xiàn)代企業(yè)制度和國際慣例，再一次進行體制與機制的深刻變革，搭建起規(guī)范的母子公司體制框架，使總部的職能實現(xiàn)多個轉(zhuǎn)變。
同時，東風繼1999年在襄樊成立襄樊管理部對輔業(yè)進行成功剝離改組之后，又于2002年成立了十堰管理部，管理十堰地區(qū)的東風輔助業(yè)務。輔業(yè)按照國家八部委下發(fā)的[2002]859號文件，循著“主輔分營、政企分開、管運分離、整體改制、分業(yè)改組、深入改革”的步驟，逐步走向市場、走向社會。
雖然如此，要完全完善和理順經(jīng)歷了國企改制、大范圍合資合作、力謀上市等變化之后的新的現(xiàn)代企業(yè)制度關系對于徐平來說仍然重擔在肩。
在管理方面，一系列的合資重組，帶來了合作伙伴的管理方式。記者在東風各個公司走訪的時候，了解到各個公司都有自己的管理經(jīng)驗。
如“東風有限”推行了QCD(質(zhì)量、成本、交貨期)改善、CFT活動(跨職能團隊)、KPI考核、量化管理、財務統(tǒng)一管理等活動；特別是在全體員工中推行的QCD和KPI活動，通過這一活動，各單位員工的經(jīng)濟算賬意識和改善意識大大增強，企業(yè)的運營效率、運營質(zhì)量得到了有效提高和改善，產(chǎn)品品質(zhì)越來越好，市場賠償率大幅下降，用戶滿意度大幅提升。
據(jù)統(tǒng)計，2004年“東風有限”僅通過QCD改善就降低成本10%左右，其中材料、技術降低成本達4946萬元。
神龍公司則積極推行P2＋2計劃，即實現(xiàn)成本削減20億元及庫存占用資金下降20億元的目標、提高國產(chǎn)化率等。東風本田今年也在企業(yè)內(nèi)實施dhc降成本工作，提高了企業(yè)的運營效率。
然而，如此多的管理模式以及成功經(jīng)驗，是不是應該在東風的各個公司之間相互借鑒推廣，以實現(xiàn)合資合作效益最大化呢？
面對上述問題，徐平該如何做到協(xié)調(diào)發(fā)展？也許他心里已經(jīng)有一本帳。
今年六七月份，徐平甫一上任就表示，對東風公司今后的工作，要堅持四個“不動搖”。
一是堅持“融入發(fā)展，合作競爭”的既定戰(zhàn)略方向不動搖。二是堅持“做強做大，優(yōu)先做強”的發(fā)展策略不動搖。三是堅持與時俱進、開拓創(chuàng)新、銳意改革不動搖。四是堅持以人為本、全心全意依靠職工辦企業(yè)的方針不動搖。
據(jù)東風公司的內(nèi)部人士描述，徐平是一個表面看來性格內(nèi)斂溫和，內(nèi)里實打?qū)嵉膹娪才?，東風的發(fā)展值得期待。(呂蓁)
