隨著“一帶一路”概念借力政策東風(fēng)，專(zhuān)注于實(shí)體的企業(yè)開(kāi)始審慎推動(dòng)國(guó)家戰(zhàn)略落地，這是一個(gè)必不可少的過(guò)程———企業(yè)的重大戰(zhàn)略布局需要先做市場(chǎng)盡職調(diào)查再制定實(shí)施，任何決策都不可能一蹴而就。
“中國(guó)的‘一帶一路’戰(zhàn)略支持兩個(gè)方向：互聯(lián)互通和產(chǎn)能合作。我們現(xiàn)在能做的是產(chǎn)能合作，‘一帶一路’可以帶動(dòng)我們的產(chǎn)品銷(xiāo)售，產(chǎn)能合作是我們的追求?！苯战邮軐?dǎo)報(bào)記者采訪時(shí)，濰柴動(dòng)力國(guó)際業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人張更生表示，作為“一帶一路”戰(zhàn)略的先行先試者，濰柴早已啟動(dòng)國(guó)際市場(chǎng)布局，并初收成效。在他看來(lái)，產(chǎn)能輸出有幾種方式，一是并購(gòu)，二是建廠，三是技術(shù)輸出，四是合資建廠?，F(xiàn)在，濰柴在歐美的并購(gòu)已完美收官，在新的國(guó)家戰(zhàn)略機(jī)遇下，濰柴開(kāi)始于印度建廠，向埃塞俄比亞輸出技術(shù)，并探討跨國(guó)合資建廠。
“一帶一路”上的并購(gòu)融合與發(fā)展
中國(guó)提出建設(shè)的“新絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶”和“21世紀(jì)海上絲綢之路”戰(zhàn)略構(gòu)想，是歐亞非海上、陸地經(jīng)濟(jì)整合的大戰(zhàn)略。在此海陸版圖上，蘊(yùn)藏著工商企業(yè)夢(mèng)寐以求的諸多商機(jī)。
“走出去”于是成了許多企業(yè)的新憧憬，除了相對(duì)簡(jiǎn)單的出口貿(mào)易外，更多企業(yè)的設(shè)想是進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)或海外建廠，像那些成功并購(gòu)的典型企業(yè)一樣迅速切入市場(chǎng)最前沿。
其實(shí)，全球金融危機(jī)爆發(fā)后，中國(guó)企業(yè)便拉開(kāi)了“抄底式”跨國(guó)并購(gòu)的序幕。但時(shí)至今日，經(jīng)過(guò)五六年的大浪淘沙后，跨國(guó)并購(gòu)成功的企業(yè)卻屈指可數(shù)。濰柴是其中的成功者之一。
從2009年至2012年，山東重工濰柴集團(tuán)先后收購(gòu)了法國(guó)博杜安公司、意大利法拉帝公司、德國(guó)凱傲集團(tuán)及林德液壓?！澳壳斑@些并購(gòu)公司與濰柴實(shí)現(xiàn)了資源共享，協(xié)同發(fā)展?！鄙綎|重工集團(tuán)總經(jīng)理江奎近日表示。
談及從前期市場(chǎng)盡職調(diào)查到并購(gòu)協(xié)議簽署到與國(guó)內(nèi)企業(yè)融合發(fā)展的過(guò)程，江奎坦言，不同國(guó)度間財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)制度、公司治理結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化的不同，是跨國(guó)并購(gòu)面臨的巨大挑戰(zhàn)，這個(gè)艱難的磨合過(guò)程，不是所有企業(yè)都能跨越的。
江奎詳解了凱傲的公司治理結(jié)構(gòu)，并與濰柴的公司治理進(jìn)行了對(duì)比，兩者有許多不同，如凱傲的監(jiān)事會(huì)和執(zhí)行管理層分工明確不重合；而濰柴的執(zhí)行董事在董事會(huì)和管理層中兼任職務(wù)。德國(guó)企業(yè)的監(jiān)事會(huì)監(jiān)事不論是來(lái)自股東還是工會(huì)，均以個(gè)人名義來(lái)獨(dú)立判斷作出決策，并個(gè)人承擔(dān)法律責(zé)任，而不是代表股東履職，這和中國(guó)的上市公司有很大不同。在管理層的權(quán)利與義務(wù)上，國(guó)內(nèi)上市公司一般無(wú)定規(guī)，根據(jù)業(yè)務(wù)情況和需要召開(kāi)會(huì)議，無(wú)需向個(gè)人匯報(bào)；而凱傲的執(zhí)行管理層每14天召開(kāi)一次會(huì)議，CEO須定期向監(jiān)事會(huì)主席匯報(bào)公司運(yùn)營(yíng)事項(xiàng)。監(jiān)事會(huì)的權(quán)利也不同，國(guó)內(nèi)企業(yè)的監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)只有監(jiān)督權(quán)，無(wú)任免權(quán)；凱傲的監(jiān)事會(huì)則對(duì)執(zhí)行管理層有監(jiān)督任免權(quán)。
“公司治理不存在唯一的、最佳模式，人的因素是根本?！笨偨Y(jié)海外公司的治理經(jīng)驗(yàn)，江奎認(rèn)為關(guān)鍵是因地制宜、依法治理。
為跨越文化差異，濰柴采取了多種方式讓并購(gòu)公司的員工在切身體驗(yàn)中了解、認(rèn)同不同地域的文化內(nèi)涵。如去年9月，濰柴將信息化大樓的會(huì)議室臨時(shí)改建為中國(guó)館、德國(guó)館、意大利館、叉車(chē)館、發(fā)動(dòng)機(jī)館、卡車(chē)館，其中有中國(guó)的功夫茶、風(fēng)箏、書(shū)法，德國(guó)的足球文化與啤酒，意大利的美食。來(lái)自全球的濰柴動(dòng)力各子公司的CEO在感受不同的文化元素的同時(shí)，闡釋出自己對(duì)濰柴文化———和諧、責(zé)任、包容的理解。參與此活動(dòng)的濰柴集團(tuán)董事長(zhǎng)譚旭光表示，在活動(dòng)的碰撞中，每個(gè)CEO進(jìn)一步統(tǒng)一了思想，無(wú)疑將加快推動(dòng)集團(tuán)的國(guó)際化發(fā)展。
跨國(guó)建廠，向技術(shù)輸出轉(zhuǎn)型
談及新常態(tài)下的海外市場(chǎng)，張更生直言不諱，稱(chēng)目前其面臨著兩大問(wèn)題，一是美元升值，二是人民幣貶值。這使東南亞、中東、非洲等傳統(tǒng)市場(chǎng)開(kāi)始萎縮。
據(jù)張更生介紹，為避免匯率波動(dòng)帶來(lái)的沖擊，濰柴開(kāi)始從單純產(chǎn)品出口向平臺(tái)建設(shè)轉(zhuǎn)型，準(zhǔn)備在海外建8個(gè)ABO，目前已建成7個(gè)，拉美市場(chǎng)正在建。ABO下設(shè)辦事處，在主要市場(chǎng)設(shè)立工廠，實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)。
據(jù)了解，濰柴印度公司2014年11月正式投產(chǎn)，目前產(chǎn)銷(xiāo)兩旺。該公司主打的WP10/12發(fā)動(dòng)機(jī)頗受當(dāng)?shù)乜蛻羟嗖A，目前以船電和工業(yè)動(dòng)力產(chǎn)品為主，這是檢驗(yàn)濰柴國(guó)際化能力的試驗(yàn)田，也是濰柴開(kāi)拓海外業(yè)務(wù)的橋頭堡。
“印度公司一期產(chǎn)能1萬(wàn)臺(tái)，產(chǎn)值近1億美元，得到了當(dāng)?shù)卮罅χС郑龠M(jìn)了當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)?！睆埜f(shuō)。
濰柴印度公司的投產(chǎn)，是中國(guó)發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)從引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)到輸出技術(shù)的轉(zhuǎn)折，也是濰柴國(guó)際化從一般貿(mào)易升級(jí)為海外建廠的質(zhì)的飛躍。
而印度公司只是濰柴技術(shù)輸出的開(kāi)始。張更生告訴記者，技術(shù)輸出是濰柴未來(lái)的重要發(fā)展方向，目前濰柴正向埃塞俄比亞、緬甸輸出技術(shù)，“對(duì)方搞制造，我們給予許可證，提供技術(shù)支持。”
“作為中國(guó)高端制造業(yè)的典范，濰柴未來(lái)將受益‘一帶一路’，隨著中國(guó)資本走出國(guó)門(mén)，進(jìn)一步開(kāi)拓海外市場(chǎng)”，中金公司在其近期的研報(bào)中這樣表示。
其實(shí)，“一帶一路”戰(zhàn)略下企業(yè)“走出去”的意義遠(yuǎn)不止于商機(jī)本身。企業(yè)無(wú)論是海外建廠，還是技術(shù)輸出，這種轉(zhuǎn)型與交流，既在競(jìng)爭(zhēng)與合作的張力中匯聚優(yōu)勢(shì)資源，構(gòu)建新的平臺(tái)與渠道，拓展新的市場(chǎng)，又跨越了國(guó)界間的法律、制度、文化、甚至匯率壁壘，將中國(guó)制造模式以及中國(guó)的文化、理念傳播出去，推動(dòng)商業(yè)交流之外的經(jīng)濟(jì)文化融合。
