4月24日，東風本田CR-V上市，這標志著東風4年多來精心構(gòu)筑的多元合作的戰(zhàn)略布局已基本完成——多元合作給東風帶來啥
編者按：4月24日，東風本田第一款新車CR—V上市，至此，東風已經(jīng)先后與PSA標致雪鐵龍集團、現(xiàn)代起亞、日產(chǎn)、本田建立了合資企業(yè)，成為我國汽車三大集團中對外合作層次最深、對象最多、領(lǐng)域最廣的企業(yè)。
一個蝸居深山、巨額虧損的三線企業(yè)，通過短短4年多的發(fā)展，不僅成功扭虧，以資產(chǎn)入股的方式實現(xiàn)了與日產(chǎn)的全面合資，而且構(gòu)筑了多元合作、平等共贏的產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺。東風驚人的謀略、高超的談判技巧、卓越的執(zhí)行能力，讓人贊嘆。但是，東風的發(fā)展模式也引起了一些非議，說東風熱衷合資者有之，說東風在搞汽車控股公司者有之，還有人認為東風合資成果的背后是對發(fā)展自主品牌的漠視……
在東風本田新車下線之際，本報記者采訪了東風一系列合資合作的主要參與者———東風汽車公司主管戰(zhàn)略規(guī)劃和國際合作的副總經(jīng)理周文杰。這篇通訊可以讓你領(lǐng)略東風近年來對外合作驚心動魄的歷程，感受東風人發(fā)展中國汽車工業(yè)的堅定信心。
一
在國際資本和當期商品技術(shù)的導入成為汽車行業(yè)發(fā)展主流的前提下，東風要用發(fā)展來解決體制、機制、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、地域結(jié)構(gòu)的問題，必須實施合資拉動戰(zhàn)略，而要實現(xiàn)平等的合資，就必須讓非主流成為主流
“身居其中的普通員工并不了解四五年前東風處在何種境地，”東風汽車公司副總經(jīng)理周文杰告訴記者，上世紀90年代末，由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場變化等多種原因，東風陷入虧損境地，產(chǎn)品庫存增加、資金鏈告急、發(fā)工資靠銀行貸款……“地處三線”、“大型”、“國有企業(yè)”，這三個曾經(jīng)榮耀一時的關(guān)鍵詞，竟成了東風人擺脫不掉的桎梏。
10多萬人蝸居深山，沒有中心城市為依托，一旦資金鏈斷裂，不僅將影響中國汽車工業(yè)的發(fā)展格局，還將引發(fā)深刻的社會問題。這也就不難理解，江澤民主席作為中國老汽車人來東風視察，一看就是四五天。隨行的解放軍總裝備部的領(lǐng)導當即決定定購2萬輛軍車支持東風。但是，16億貨款僅夠東風發(fā)一年的工資。
東風的機會在哪里？改革。但是，完全仰仗突破體制內(nèi)的障礙，并不能解決所有問題。要創(chuàng)造一個全新局面，根本出路是要有新的戰(zhàn)略布局，也就是要有新的擴張，用發(fā)展來解決問題。
發(fā)展談何容易！在仔細分析研究了中、日、韓三國發(fā)展汽車工業(yè)的道路后，東風人發(fā)現(xiàn)，日韓汽車工業(yè)的發(fā)展，依托的是相對封閉的國內(nèi)市場，完全依賴國內(nèi)資本，在技術(shù)獲取上敢于采用一切方式，其職業(yè)人以10年、20年的職業(yè)年限來投身汽車發(fā)展。而中國面對的是高度開放的市場，國際資本和當期商品技術(shù)的導入已經(jīng)成為汽車行業(yè)加快發(fā)展所需資源的主要來源，國有企業(yè)經(jīng)營者的選拔和任用制度也與國外有巨大差別。
一句話，東風目前不可能照搬當年日韓企業(yè)自主發(fā)展的模式，只能因勢利導，通過合資來拉動企業(yè)發(fā)展。但是，“弱國無外交”，用東風汽車公司總經(jīng)理苗圩的話講，積弱的企業(yè)沒有談判地位，要合資也是賤賣。1998年東風和福特談判時對方對商用車業(yè)務主要資產(chǎn)僅開價2億美金，這是中方無法接受的。
“東風決定從外圍入手，從乘用車入手，通過做大做強非主流企業(yè)，打開突破口”，周文杰回憶說，神龍、風神、東風悅達起亞、萬通等項目，都貫穿了東風“從非主流到主流”的戰(zhàn)略意圖。
二
風神成功撬動日產(chǎn)的背后，是東風超常規(guī)的戰(zhàn)略眼光和高超的談判技巧，還有東風人對中國汽車工業(yè)的責任心
東風剛開始組建風神項目的時候，風神的經(jīng)營性而非資本性控制的生產(chǎn)企業(yè)京安云豹資產(chǎn)只有10億元，債務卻高達22億，除銀行之外，不少債權(quán)人是中小投資者。當時，東風對云豹沒有一點股份，制造是委托生產(chǎn)、契約式結(jié)算，人員方面只派出了一個不到10人的經(jīng)營班子。東風設(shè)計了一個周密卻又風險重重的破產(chǎn)程序，與債權(quán)人進行一對一談判，讓他們理解，不與收購方配合，云豹的結(jié)局是資不抵債，實現(xiàn)債權(quán)的可能性是零。周文杰回憶說，“當時不可能實行政策性破產(chǎn)，只能依照法律。我們給破產(chǎn)程序安裝了一個ABS(防抱死系統(tǒng))，否則，脆弱的架構(gòu)輕易就會被打破”。最終，經(jīng)過6個月的調(diào)解，東風以四成的代價收購了云豹100%的債權(quán)。
成功接收云豹，風神通過重組實現(xiàn)全價值鏈的直接掌控和經(jīng)營，只是東風戰(zhàn)略的第一步。而要用風神撬動日產(chǎn)，這才是戰(zhàn)略導向下的戰(zhàn)略目標。為此，東風必須三條戰(zhàn)線立體作戰(zhàn)。第一是在資本面和法律面夯實基礎(chǔ)，在安全的架構(gòu)下運營發(fā)展。第二是在經(jīng)營面，以貼近市場的產(chǎn)品導入與營銷理念，讓藍鳥轎車創(chuàng)造了年銷售5萬輛的佳績，風神也從資本金約1.7億元，迅速完成了原始積累，創(chuàng)造了約60億元的資產(chǎn)收益。第三是在未來面，東風判斷，日產(chǎn)一定要進入中國，這是趨勢使然、格局使然、戰(zhàn)略利益使然。而日產(chǎn)與東風合作，對雙方來講都是最有利的結(jié)果。
“東風日產(chǎn)的全面合作，可謂波瀾壯闊”，回顧3年談判進程，周文杰感慨萬千。起初，東風想與日產(chǎn)合資一個經(jīng)濟型轎車項目，采用的是創(chuàng)建合資企業(yè)的老方法，但這既缺乏挑戰(zhàn)性，也沒法解決東風的戰(zhàn)略問題。方案報到國務院，有關(guān)領(lǐng)導指示要轉(zhuǎn)向全面合作。于是，東風與日產(chǎn)開始了長達23個月的全面合資談判，“這是東風有史以來動用人力、物力最多的一次談判”，周文杰告訴記者，僅雙方聘用的律師事務所、會計師事務所、投資顧問等中介機構(gòu)就有10家。
談判之初，采用的是“進入說”，即將東風汽車債轉(zhuǎn)股公司與其他外資合資的部分剝離出去，讓日產(chǎn)投資進入。但是，此舉因或有負債等風險因素過于不確定，而令日產(chǎn)遲疑。后來，又提出了“新建說”，即東風拿資產(chǎn)出資，日產(chǎn)拿現(xiàn)金出資，雙方股比50對50。隨即，雙方開始就資產(chǎn)范圍和估值、重大事項的約定、法律關(guān)系的界定、7萬多名員工轉(zhuǎn)變身份以及養(yǎng)老和醫(yī)療保險的處置等問題展開了艱苦的談判。最終，一個復雜的戰(zhàn)略架構(gòu)得到了雙方的認同，2003年7月1日，實施“雙品牌戰(zhàn)略”的東風汽車有限公司正式成立。
“在所有權(quán)人格化尚不明晰的情況下，完成對東風國有資產(chǎn)的估值，實屬不易，低了是國有資產(chǎn)流失，高了日產(chǎn)方面也不會接受”，周文杰說，雙方討價還價大多是以億元為單位，好在日產(chǎn)方面既有日本人的精細，又有歐洲人的果斷，最終東風以近70%的資產(chǎn)出資，折合10億美元，在公司名稱、品牌、員工安排等方面也取得了令人滿意的結(jié)果。
三
在與日產(chǎn)進行艱苦談判的同時，東風也在立體作戰(zhàn)。與PSA、現(xiàn)代起亞集團、本田合資合作的成功，僅僅用“執(zhí)著”二字遠遠無法體現(xiàn)其中的艱辛。東風堅定的戰(zhàn)略導向、對戰(zhàn)略節(jié)點的清晰把握，為今后的跨越式發(fā)展埋下了伏筆
神龍汽車公司是東風第一個合資項目，最初合資外方是雪鐵龍，法方股比為25%。中方絕對控股，對法方而言極有可能自覺不自覺地實行貿(mào)易利益優(yōu)先的原則，神龍公司如何發(fā)展？
東風決定推動合資提升到PSA集團的層面，將法方股比提升至50%，并引入標致品牌。如此一來，中國市場業(yè)績可以并表至整個PSA集團，投資收益優(yōu)先原則也上升至最重要地位，過去不太順暢的國產(chǎn)化計劃，產(chǎn)品認證、品質(zhì)確認程序也逐漸轉(zhuǎn)移到“講究效率”的軌道上來。更重要的是，合資公司在PSA集團內(nèi)部的地位發(fā)生了變化，神龍公司總經(jīng)理劉衛(wèi)東定期參加PSA集團執(zhí)行委員會會議，苗圩總經(jīng)理也定期與PSA總裁佛爾茨溝通，合資企業(yè)納入了健康發(fā)展的軌道。
東風與本田的合作最早始于1993年，雙方制定了從零部件到發(fā)動機到整車的三階段合作規(guī)劃。1998年，標致撤資廣州項目，東風與本田一起參與了競爭，在最后一刻合作方式被敲定為“一個項目、兩個公司、三個合作方”，即廣州汽車項目由廣州本田汽車有限公司和東風本田發(fā)動機有限公司組成，合作方是東風、廣汽和本田。盡管如此，三方還是從大局出發(fā)，著眼于項目的長遠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，達成了“三個三七開”的新方案，即在資本金、項目分工、收益三個方面，廣州本田占七，東風本田占三。這意味著，相同的投資可以換來相同的收益。
經(jīng)過5年的發(fā)展，廣州本田取得了驕人的業(yè)績，雅閣、飛度供不應求，24萬輛生產(chǎn)體制成功切換，東風本田發(fā)動機也從中得到了幾十億元的投資收益。根據(jù)本田2010年占據(jù)中國轎車市場10%份額的目標，屆時年產(chǎn)量至少要60萬輛。而根據(jù)本田的經(jīng)驗，以中國的國情和投資強度為基礎(chǔ)，一個整車廠合理的生產(chǎn)規(guī)模不應超過36萬輛，否則機械化程度的提高、節(jié)拍的加快將提高成本。因此，本田在中國的發(fā)展需要開辟第二個陣地。
這時，武漢萬通客車就成了本田實踐第二個“廣本模式”的最佳選擇。而提起武漢萬通，就必然要聯(lián)系到東風悅達起亞。2001年，悅達為尋求轎車目錄，投奔東風，東風提出了“四有”原則，即有投資、有管理、有分紅還要有好處。好處就是說服現(xiàn)代從萬通撤出22%的股份，東風隨即又說服萬通的另一股東出讓了28%的股份，武漢市政府投資公司所持有的股份也轉(zhuǎn)給東風，至此，東風持有武漢萬通客車100%的股份，具備了與本田合作的基礎(chǔ)。
為了創(chuàng)造一個比廣州本田更快的改造速度，東風本田項目也采取了三方面立體推進的思路：資本法律層面，經(jīng)由原審批機關(guān)批準，將東風收購股權(quán)的50%變更給本田；工程層面，迅速開始工廠改造；政府審批層面，上報項目建議書和可行性報告。今年3月29日，發(fā)改委批準了項目建議書，4月24日，新車上市，整個過程比當初的廣州本田還提早了幾個月。
“從非主流到主流的模式，比通常的合資操作起來要難得多，戰(zhàn)略節(jié)點就有十幾個。但是，進入門檻高，得到的收益也大”，周文杰認為，這是東風獨到的優(yōu)勢。
四
多元合資布局的完成，只是東風戰(zhàn)略計劃的開始。完成了東風、日產(chǎn)、雷諾“金三角”計劃，東風投資海外上市以及東風自主品牌轎車發(fā)展規(guī)劃后的東風，才會給中國汽車工業(yè)帶來最終的驚喜
如同當初在花都、鹽城和武漢萬通落子時讓人看不清頭緒一樣，東風留給人們的懸念還很多：“金三角”計劃何時實施？上市籌備工作進行到哪一階段？對發(fā)展自主品牌有沒有具體的打算等等。
面對記者的疑問，周文杰非常坦然。他告訴記者，作為國際汽車俱樂部最后一個沒有進入中國的成員，雷諾全面進入中國，也是趨勢使然、格局使然、利益使然。雷諾日產(chǎn)重組后，雙方互補性得到了較好的發(fā)揮，據(jù)悉，東風與雷諾商用車公司磋商合作計劃的工作已進入實質(zhì)推進階段，東風與雷諾在乘用車合作計劃方面業(yè)已展開深入的研究磋商，不排除采用“雙品牌共用平臺”戰(zhàn)略。因此，在共享資源的基礎(chǔ)上，雷諾參與“金三角”計劃，對三方都有利。
東風海外上市，外界傳言說是為了籌措資金。周文杰則表示，不論是采取上市或其他改造企業(yè)體制的方式，東風都更著眼于國企機制的進一步轉(zhuǎn)換，建立更為健康的政企關(guān)系和激勵、約束機制，當然，也應能開通新的融資渠道。
至于自主品牌，周文杰認為，行動是最好的諾言。發(fā)展自主轎車品牌和自主知識產(chǎn)權(quán)是中國汽車人的愿望，但是，自主品牌的發(fā)展應該允許多種思路。東風一直在考慮如何后來居上，如何以弱制強。“我們在努力構(gòu)筑一個新型架構(gòu)，從研發(fā)、生產(chǎn)到營銷，都要以新的思路去積聚自己的能量，等東風構(gòu)筑核心競爭力的條件基本具備時，可以把這些屬于東風的資源拎起來”。據(jù)悉，本田和PSA對東風發(fā)展自主品牌的設(shè)想都表示了支持，而且還表示將提供幫助。
