中國商用車邁入全面合資時代 群雄并起（２）

　　當仁不讓

　　中國商用車市場過去五年間年復合增長率達到12%，占據(jù)全球商用車市場近半的產(chǎn)量，成為全球最大的商用車市場。在過去的經(jīng)濟危機中，中國也是表現(xiàn)最好、抵御能力最強的市場。

　　我國主流商用車企業(yè)基本都分別與國際有實力的企業(yè)開展了各方面的合作。合作方向、模式不盡相同，但最終目的都是一樣的，通過合資合作以最快的速度完成自己的技術、管理升級，進而增強實力，參與國際一線市場競爭。

　　回玉梅表示，商用車的合資是強強聯(lián)合，和乘用車強弱聯(lián)合、一邊倒的情況不同，這樣商用車的合資雙方將勢均力敵，雙方話語權相當，所以商用車的合資雙方從對方身上拿到好處但不付出代價的機會很少。商用車的合資一定是雙方共同開拓市場、共同技術進步、外方要有更大的誠意，要吸取以前失敗的經(jīng)驗，正確認識自己在合資中的權力和義務。中方同樣，在合資之初要充分的調研、考察，科學的評估對方的價值，正確認識合資，不要為了合資而合資，在合資之后也要繼續(xù)保持強勢的狀態(tài)，雙方共同努力，共同進步。

　　在我國乘用車合資中，最為常見的是50%：50%的對等出資比例，直接引入國外車型在國內生產(chǎn)、最后以國外品牌在國內銷。奇瑞與捷豹路虎的合資項目完成以后，中國政府可能不會再批準其它的乘用車合資企業(yè)。但商用車合資方興未艾，未來中國及全球商用車格局將更加復雜，更加激烈。

　　一汽通過與通用的合作，可提升其商用車品牌的影響力及技術含量，并通過通用汽車的相關渠道拓展海外市場。通用則形成了南北呼應的格局，南北通用再加上上汽通用五菱，產(chǎn)品線全面覆蓋乘用車、商用車和微車領域。

　　在這一波的商用車合資潮中，福田與戴姆勒的合資具有典型的代表性——在整個談判的過程中，福田都保持了必要的強勢姿態(tài)：保留本土品牌，引進外文先進的管理方式，主導權卻在中方手中，而非簡單的市場的換技術；福田在與戴姆勒合資的過程中，對中方利益的保護非常到位。無論從副總裁人選、零部件采購等管理權的分配，還是商標的授權使用、GTL車型的有償轉讓，甚至是國內外銷售權的分工，福田都直接保證了自身利益，也間接保證了外方利益。

　　知識產(chǎn)權分割

　　商用車合資企業(yè)與乘用車企業(yè)基本都使用外方商標不同，大部分的合資商用車企業(yè)都使用中方商標，也有企業(yè)使用的是合資公司的新商標。

　　曼入股中國重氣后，公司生產(chǎn)重汽產(chǎn)品之前仍使用重汽商標。應用曼技術新開發(fā)的產(chǎn)品，使用新的商標。

　　福田保留投入到合資公司的“歐曼”商標海外市場的所有權和使用權，福田有償許可“福田”商標給合資公司使用。合資公司的整車使用“福田”、“歐曼”，同時配裝OM457發(fā)動機的混合卡車標注“梅賽德斯在——奔馳動力”。福田汽車將“福田”商標、通用技術、IT等歐曼業(yè)務不可拆分無形資產(chǎn)許可給合資公司使用，每年收取4500萬元。

　　江淮與納威司達合資企業(yè)采取按勞取酬、合作雙方完全對等原則。雙方商標都免費使用；用合資哪方的技術就向哪方支付技術使用費。

　　商用車合資企業(yè)，有的使用了外方技術，有的使用了中方技術，一般要向技術的提供方支付技術轉讓費。

　　2011年9月29日，福田和戴姆勒簽訂了《H4上車技術許可協(xié)議》。根據(jù)合資合同的福田許可合資公司使用H4卡車技術，用于中國大陸境外銷售。合資公司向福田汽車支付許可使用費，共計人民幣17億2010萬元。

　　重汽與曼簽訂了7年期的技術許可協(xié)議，曼授予中國重汽完整GTA卡車、符合歐三、歐四及歐V排放標準的D08、D20及D26發(fā)動機及相關零部件在中國的獨家及不可轉讓權利使用許可技術和專門技術，以及相關的分銷、售后維護及服務使用許可技術和專門技術的權利。合同總額不到9億人民幣。

　　上汽依維柯紅巖，紅巖與依維柯簽訂有總的技術購買合同，技術購買費用分為兩部分，一部分在引進時一次性支付，另一部分按銷售提成。

　　研發(fā)能力提升

　　由于合資企業(yè)的中方都有比較雄厚的技術實力，因此，一般合資公司內都設有研發(fā)機構。很多合資公司的新產(chǎn)品都不來源于任何母公司，而是在合資公司內部新開發(fā)出來的產(chǎn)品。通過合資，研發(fā)能力得到了提升。

　　福田戴姆勒的合資公司僅建立針對國內市場的研發(fā)中心，海外市場的研發(fā)由福田負責，合資公司按照福田要求生產(chǎn)福田海外市場用的產(chǎn)品。戴姆勒將提供技術和專家支持，幫助合資公司提升整車產(chǎn)品質量，并幫助研發(fā)針對國內市場的新產(chǎn)品。

　　重汽與曼的合資公司將利用重汽原有的技術，以及獲得授權使用的曼技術，開發(fā)新的產(chǎn)品。最新研發(fā)的T7H重型卡車，整合了中國重汽50年造車工藝以及來處曼的先進技術。

　　上汽依維柯紅巖在原來紅巖技術的基礎上，利用依維柯導入的車型技術，在雙方技術人員的共同努力下，開發(fā)新產(chǎn)品。現(xiàn)已開發(fā)出紅巖杰獅和紅巖新金剛兩個新產(chǎn)品平臺。

　　供應商體系

　　商用車合資公司基本上都采用國內的供應商體系。很多合資企業(yè)對中方原來的供應商進行考察、篩選。大多數(shù)合資企業(yè)對供應商都會提出新要求，有的企業(yè)也會對供應商進行培訓和督導。采用國內供應商，很大程度上出于對成本的考慮。合資后，對中國的汽車零部件企業(yè)起到了拉動作用。

　　福田戴姆勒的整車零部件分為A類件（重要零部件）和B類件（其它零部件）。A類零部件管理由福田主導，包括體系規(guī)劃、供應商選擇等。OM457發(fā)動機零部件以國產(chǎn)價格、進口價格較低者優(yōu)先原則，從國內外采購。

　　上汽依維柯紅巖使用國內原供應商體系，對原供應商進行管理、培訓。上依紅質量部有20多人的隊伍專門負責對國內供應商進行培訓和考核。

　　江淮納威司達認為產(chǎn)品的成本很重要，未來生產(chǎn)的產(chǎn)品一定要讓中國市場所接受，因此基本都使用國內的供應商體系。

　　股權結構多樣

　　商用車合資有股權結構比乘用車更為豐富，一般中方至少占比50%以上。在現(xiàn)有的商用車合資公司中，有的公司的中方或者外方表現(xiàn)出增資傾向。

　　上汽依維柯紅巖的注冊資本13億元，上汽依維柯商用車投資有限公司（由上汽與依維柯公司各占50%合資成立）占合資公司67%股份，重慶重汽占33%股份。近來，上汽有增持上汽依維柯紅巖的傾向，并有望控股上依紅。

　　中國重汽集團掛有其香港上市公司中國重汽51%的股份，屬于控股股東。理論上，曼在目前持股25% 1股的前提下，可能再增持 24%股份。

　　福田戴姆勒合資公司項目總投資65億元，注冊資本56億元。福田汽車、戴姆勒股份公司、戴姆勒東北亞投資有限責任公司分別持有中重卡合資公司的50%、40%和 10%股權。

　　江淮—納威司達為中外雙方對等持股的合資企業(yè)。

　　運營管理

　　合資公司的管理運營，以中方為主的居多。但也有很多公司外方占據(jù)重要領導崗位。在職位的分配上，與股份占有并無絕對聯(lián)系。

　　考慮到戴姆勒缺乏對中國市場的了解，福田戴姆勒前三年的運營管理由中方主導，總經(jīng)理由福田委派，合資公司采購、銷售、研發(fā)等重要職能由福田主導，福田在管理層委派人員占多數(shù)。為激勵合資公司管理層，在一方總經(jīng)理任期內合資公司的平均年資產(chǎn)凈收益率低于一定數(shù)額時，合資公司總經(jīng)理將由另一方委派。這樣的管理設計為確保中重卡合資公司可持續(xù)、健康地發(fā)展奠定了基礎。

　　上汽依維柯紅巖的總經(jīng)理由上汽委派，副總經(jīng)理為依維柯和紅巖委派。

　　銷售渠道

　　合資公司的銷售分為國內銷售和海外銷售。一般而言，合資公司在國內的銷售都是利用中方現(xiàn)有的銷售渠道。由于大多數(shù)中方在海外也有銷售渠道，因此合資公司在海外的銷售是利用合資雙方的銷售渠道。

　　福田戴姆勒僅針對國內市場的銷售，合資公司產(chǎn)品的海外市場銷售由福田負責，福田可委托合資公司生產(chǎn)海外市場產(chǎn)品，也可利用戴姆勒全球銷售和今后服務資源，進行中重卡和OM457發(fā)動機銷售和服務活動。

　　上汽依維柯紅巖在原來紅巖出口網(wǎng)絡的基礎上，也利用依維柯的海外網(wǎng)絡。比如，對越南的出口就是利用了依維柯的銷售渠道。

　　重汽與曼的合資公司利用重汽和曼的全球銷售網(wǎng)絡進行新產(chǎn)品的全球銷售。

　　因各種原因錯失與中國主流商用車企業(yè)合資機會的國際重卡巨頭并未就此罷手，他們憑著敏銳的商業(yè)嗅覺仍在四處搜尋，多方接觸，力圖大潮退去之前分得一杯羹。