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濰柴動力，“三三制”創(chuàng)造“濰柴奇跡”
在運(yùn)輸設(shè)備制造業(yè)內(nèi),有著“濰柴奇跡”的說法。
濰柴動力銷售收入從成立時的不足19億元迅速提升到331億元,凈利潤從1.3億元提高到約20億元,它的發(fā)展模式甚至被人稱為“濰柴模式”。
濰柴董事長將濰柴動力的迅速發(fā)展總結(jié)為“產(chǎn)品創(chuàng)新”和“資本創(chuàng)新”。
從產(chǎn)品創(chuàng)新而言,以重卡發(fā)動機(jī)為例,在2002—2003年中國重卡市場興起時,濰柴以惟一全套引進(jìn)歐洲重卡發(fā)動機(jī)技術(shù)的動力供應(yīng)商獨(dú)占重卡鰲頭。2008年底,濰柴研發(fā)出世界第一款對發(fā)動機(jī)、齒輪、車橋進(jìn)行系統(tǒng)匹配和研發(fā)的“動力總成”產(chǎn)品。當(dāng)年共銷售重卡發(fā)動機(jī)197351臺,同比增長30.37%,較行業(yè)增速加快19.29%。
除了注重產(chǎn)品創(chuàng)新,濰柴在資本運(yùn)作上強(qiáng)調(diào)投資主體多元化、資本運(yùn)作市場化,濰柴從一個單純的柴油機(jī)制造工廠,發(fā)展到今天的中國最大汽車零部件集團(tuán)。
10年前,濰柴廠主輔業(yè)務(wù)不分,產(chǎn)權(quán)單一,發(fā)展方向不明。新上任的領(lǐng)導(dǎo)班子在董事長譚旭光領(lǐng)導(dǎo)下,結(jié)合濰柴實際,創(chuàng)造性提出了“三三制”產(chǎn)權(quán)改革,使濰柴踏上了現(xiàn)代化企業(yè)的道路。
所謂“三三制”改革,就是把約三分之一的高速機(jī)資產(chǎn)和職工改造為股份制公司,按現(xiàn)代化公司治理結(jié)構(gòu)運(yùn)作;三分之一的中速機(jī)業(yè)務(wù)留在母公司,尋找時機(jī)上市;另外三分之一的零部件專業(yè)廠,全部分離改制。
“三三制”改革,激活了傳統(tǒng)國企的生產(chǎn)要素和內(nèi)在動力,企業(yè)得以輕裝上陣,不僅實現(xiàn)了國有資產(chǎn)保值增值,而且開創(chuàng)了核心資產(chǎn)、母公司存續(xù)資產(chǎn)和改制企業(yè)多方共贏發(fā)展的局面。
接下來濰柴港股上市,創(chuàng)造性地實施“HtoA”的吸收合并,回歸A股市場。
濰柴動力董事會具有高學(xué)歷背景,在濰柴動力董事會的18名成員中,本科以上學(xué)歷的成員占到了二分之一,并有多名高級工程師以及高級經(jīng)濟(jì)師。
此外,濰柴動力以“三三制”改革為契機(jī),形成了境內(nèi)外戰(zhàn)略合作伙伴、行業(yè)主導(dǎo)客戶和高管團(tuán)隊的多地域、多文化的股權(quán)結(jié)構(gòu)。在公司治理上,濰柴形成了股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層組成的“三會一層”的治理結(jié)構(gòu)。
