一、曾經(jīng)巨人正在離我們遠去
2008年1月17日晚，ST春蘭發(fā)布公告，預計公司2007年全年將發(fā)生重大虧損。同時鑒于2005年、2006年已經(jīng)連續(xù)兩年虧損，至年報披露日的今年4月26日，春蘭將連續(xù)三年虧損，上海證券交易所從此日起將對公司股票實施停牌，待交易所作出決定后公司股票將被暫停上市。
春蘭曾經(jīng)是我國空調(diào)行業(yè)的一面旗幟，1994年，春蘭工業(yè)總產(chǎn)值達52億元，利稅為6億元，空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模全國最大，產(chǎn)品形成系列化，市場占有率達30%左右，為同行業(yè)首位，此后春蘭開始多元化，相繼進入摩托車、卡車、高能動力電池等產(chǎn)業(yè)，成為家電行業(yè)多元化最為成功的“典范”，曾有人將其譽為中國版的GE，春蘭集團公司董事局主席兼首席執(zhí)行官陶建幸獲得2002CCTV中國經(jīng)濟年度人物獎。
然而，春蘭今天風光全無，股價從1998年的最高價64.3元到今天的不足6元，十年間縮水十倍。2006年，*ST春蘭僅實現(xiàn)主營業(yè)務收入22億元，較2005年下降了10多個億，2007年預計虧損達2億多元。同樣是在2007年，美的電器的主營業(yè)務一路高歌猛進，銷售收入高達近333億元，是*ST春蘭的十幾倍。過去的小弟弟，今天成了的大哥大。2007年，美的、格力、海爾三大空調(diào)巨頭，已形成中國空調(diào)產(chǎn)業(yè)的鼎立之勢。在全國各大賣場中春蘭空調(diào)的身影也越來越少。這個曾經(jīng)擁有著中國最大空調(diào)生產(chǎn)基地與世界空調(diào)七強之一榮譽光環(huán)的空調(diào)帝國，卻短短的幾年中逐步失去了主角的身份，正在離我們遠去。我們不僅要問：到底是什么原因導致了春蘭的衰??？
二、春蘭衰敗的根本是戰(zhàn)略執(zhí)行不到位，而不是戰(zhàn)略方向選擇錯誤
對于春蘭的衰敗，目前受到相當多的關注，關于衰敗原因說法最多的是春蘭多元化。但是，本人認為多元化不是春蘭衰敗的根源，從戰(zhàn)略方向的選擇上，春蘭應該是正確的，多元化戰(zhàn)略沒有執(zhí)行到位才是春蘭衰敗的原因。
春蘭的多元化從1994年開始，最早進入的是摩托車行業(yè)，根據(jù)說法，春蘭當時投資20多億元興建了年產(chǎn)100萬輛摩托車和100萬輛摩托車發(fā)動機的生產(chǎn)線。如果這個說法屬實，春蘭在摩托車行業(yè)的起步應該算是很高的，無論跟軍工企業(yè)出身的濟南輕騎、重慶嘉陵、南方洪都相比，還是跟民營出身的“重慶三強”力帆、宗申、隆鑫相比，春蘭并不處于劣勢，甚至還有不少優(yōu)勢。比如，力帆摩托成立于1992年，當年銷售收入只有747萬元，到1997年銷售收入才６.５億元，這一年力帆才開始生產(chǎn)摩托車整車，以前一直生產(chǎn)和銷售零部件，一直到2002年，力帆的銷售收入為才40.2億元。而春蘭呢，在1997年，工業(yè)產(chǎn)值達120億元，銷售收入已經(jīng)突破了百億，達到110億元，這時就是海爾、聯(lián)想的規(guī)模都不及春蘭。而且在1995年，春蘭就推出了自主品牌的摩托車。因此，跟力帆相比，這時春蘭摩托從各方面都占據(jù)相當?shù)牡膬?yōu)勢。而且在這個期間，從我國的摩托車行業(yè)正處于快速增長階段，據(jù)統(tǒng)計，1993年至1998年，我國摩托車產(chǎn)量每年平均以29.5％的速度遞增。1993年，我國摩托車產(chǎn)量為335萬輛，1995年，我國產(chǎn)量為783萬輛，1997年，我國摩托車產(chǎn)量首次突破千萬輛(1003萬輛)，約占當年世界摩托車總產(chǎn)量(2300萬輛)的43％。摩托車行業(yè)的快速發(fā)展給這個時期的春蘭摩托車提供了難得的發(fā)展機會。在資金、發(fā)展機會、技術能力都不會成為障礙的情況下，春蘭摩托最后的發(fā)展卻不盡如人意，本人認為這并不是春蘭盲目多元化的造成的。最多只能說春蘭在戰(zhàn)略執(zhí)行上沒有做好，而不是戰(zhàn)略方向選擇的錯誤。
春蘭多元化的另一個重要步驟是1997年進入卡車業(yè)務。對于進入卡車業(yè)務，春蘭同樣占據(jù)非常明顯的優(yōu)勢，比如我國目前著名的卡車生產(chǎn)企業(yè)之一福田汽車。福田汽車成立于1996年，當時的注冊資本金不過1億元多一點，而且是從農(nóng)用車起家，真正推出卡車，特別是5噸級以上的卡車，已經(jīng)是2002年之后的事了，福田最早的卡車歐曼于2002年5月才推出。而春蘭呢，1997年，以7.2億元接手南京東風汽車公司，成立南京春蘭汽車有限公司，然后春蘭就投入巨資進行技術改造，經(jīng)過長達3年的技術改造，2001年3月，春蘭豪華中型卡車開始投入批量生產(chǎn)，同年10月，春蘭生產(chǎn)的中型載貨汽車產(chǎn)銷量直逼一汽、東風，躍居國內(nèi)第三位。到2003年，春蘭卡車首期投資已經(jīng)全部收回。與進軍摩托車相似，應該說春蘭進入卡車并不晚。而且，春蘭進入的卡車行業(yè)，最近10年在我國的發(fā)展機會也非常好。然而，春蘭的卡車業(yè)務最后卻也發(fā)展成為雞肋。
應該說春蘭當年多元化時對于業(yè)務的選擇是相當深重的，通過研究各種對陶建幸的采訪說法不難發(fā)現(xiàn)，對于進入行業(yè)的選擇方面，春蘭是經(jīng)過長時間摸索和篩選的，春蘭甚至研究了GE、松下、LG的國際大公司的模式，對自己的業(yè)務做出了三階梯組合，根據(jù)陶建幸的說法，春蘭三階梯是這樣的：“第一臺階是家電，我們達到了但沒放棄；第二臺階是商用車，我們尚未完全達到(高峰)；第三個臺階，是新能源，我們現(xiàn)在已經(jīng)開始準備”。從后來，春蘭進入的各個行業(yè)的發(fā)展情況看，應該說春蘭選擇的行業(yè)都是增長速度很快，發(fā)展很好的行業(yè)，這些行業(yè)后來也成就了多家著名企業(yè)，然而，遺憾的是春蘭卻沒能在正確選擇行業(yè)的情況下有所作為，對于春蘭的多元化可以說是“起了個大早，趕了個晚集”。而當時春蘭的資金、品牌等資源能力條件應該說是非常充足的，在這種情況下，春蘭的多元化還能失敗，而且空調(diào)主業(yè)也不保，其根本原因是春蘭的執(zhí)行力出了問題，戰(zhàn)略執(zhí)行沒有到位。
三、春蘭執(zhí)行力出問題的可能原因分析
對于春蘭戰(zhàn)略執(zhí)行不到位背后的原因，目前并沒有有效的說法和理由。但是有一點應該是可以肯定了。在這個過程中，春蘭的領導團隊失去了當年做空調(diào)時的“創(chuàng)業(yè)精神”，高層團隊內(nèi)部的凝聚力也出現(xiàn)了一定程度的下降。根據(jù)證券時報報道，1998年3月陶建幸向新聞界透露一領導體制重大改革的信息。春蘭集團將在1998年內(nèi)組建董事局，在董事局的人員構成上，將有10－15％的董事由社會聘請。董事局成立以后，不會是一個橡皮圖章，董事社會化了，就會發(fā)揮民主決策的作用。同時于1998年3月開始，春蘭集團內(nèi)部組織結構全面實施重大調(diào)整，組建五大支柱產(chǎn)業(yè)集團。組建創(chuàng)新矩陣式管理模式：以產(chǎn)業(yè)為列，以資源為行，橫向立法，縱向運行。在進行組織結構調(diào)整時，春蘭也在籌備股改，到2002年，陶建幸為春蘭改制提出了一個宏大的計劃，企業(yè)準備拿出30個億的現(xiàn)金，進行MBO股改和全員持股，而且確定高管層還要持大股。正當他全力以赴推進改制進程的時候，北京的一個高層會議傳來了這樣的聲音：“任何人不得以任何理由，將國有資產(chǎn)量化給個人?！贝禾m股改遇阻，就此畫上句號。在“產(chǎn)權改革”失敗后，春蘭管理層人員和技術人員大量流失，因此，春蘭的淪落源于股改失敗，渙散了公司高層的信心和斗志的說法不無道理。從1997年——2002年的這段時間了，春蘭更多的是進行內(nèi)部體制和機制的轉型，而恰恰是在這個時間段，春蘭失去了最好的“二次創(chuàng)業(yè)”機會。在內(nèi)部改革失敗后，陶建幸不要說要領導和帶領整個團隊以“創(chuàng)業(yè)”的精神狀態(tài)奮進了，就是要推動讓春蘭這個龐大的結構正常運轉都很困難了，在這種情況下，在好的戰(zhàn)略都只能成為海市蜃樓，走向衰敗將是必然。
