近年來，中國重汽在轉(zhuǎn)型升級中，以管理促轉(zhuǎn)變，向管理要效益，推動企業(yè)發(fā)展不斷躍上新臺階。據(jù)介紹，中國重汽從2005年的4.4萬輛到2010年產(chǎn)銷整車超過19萬輛，增長幅度達到330%；銷售收入超過800億元，比2005年增長 450%；各項主要指標(biāo)平均年增長45%以上，大大高于行業(yè)平均水平。
中國重汽能取得如此靚麗的業(yè)績不僅得益于將自主創(chuàng)新作為轉(zhuǎn)型升級重要抓手，更重要在于同時大力推進了精益管理。對于汽車產(chǎn)業(yè)而言，核心技術(shù)固然重要，但缺乏核心管理同樣是中國汽車產(chǎn)業(yè)大而不強的原因之一。作為集團精益管理的一大亮點，中國重汽集團杭州發(fā)動機有限公司的經(jīng)驗或許值得汽車業(yè)界關(guān)注。
從管理上尋找突破口
杭州發(fā)動機有限公司是中國重汽集團的全資子公司，公司主導(dǎo)產(chǎn)品為排放符合國Ⅲ要求的斯太爾WD615系列柴油機，產(chǎn)品廣泛配裝于重型汽車、大型客車、工程機械、汽車起重機及發(fā)電機組、船機等，功率范圍覆蓋160馬力―420馬力。
然而，搬遷前的杭發(fā)公司卻是另一派景象。幾十年來，杭發(fā)公司地處運河邊老城區(qū)的早期廠房，已明顯落后于企業(yè)高速發(fā)展的要求，也制約了企業(yè)的技術(shù)改造和引進新設(shè)備，企業(yè)要想進一步擴大生產(chǎn)規(guī)模，給自身尋求更大的發(fā)展空間，就必須通過搬遷來提升工藝水平和產(chǎn)品檔次，最終實現(xiàn)企業(yè)的更大發(fā)展。2006年5月，在杭州市政府的大力推動和支持下，杭發(fā)公司正式啟動落戶于蕭山國家經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)的整體搬遷改造項目，并于2008年5月，如期完成了工廠不停產(chǎn)搬遷。企業(yè)搬遷后，產(chǎn)量增加，物流加大，車間增多，設(shè)備先進，管理的不適應(yīng)，成為制約企業(yè)科學(xué)發(fā)展的一大瓶頸。
杭發(fā)公司與中國重汽集團步調(diào)一致，果敢地選擇走精益管理之路。秉承中國重汽用人品打造精品，用精品奉獻社會和干就干精品，爭就爭第一的企業(yè)價值觀，杭發(fā)公司在管理上首先做好人的精益文章。企業(yè)搬遷后，生產(chǎn)一線補充了大批新人，面對操作人員的設(shè)備操作水平與公司建設(shè)國內(nèi)一流發(fā)動機制造基地存在的差距，企業(yè)著力強化操作工技能培訓(xùn)，先后組織生產(chǎn)一線班組長和管理人員前往專業(yè)管理技術(shù)培訓(xùn)學(xué)校進行管理能力和執(zhí)行能力的學(xué)習(xí)，前往杭州市以及集團公司兄弟單位參觀學(xué)習(xí)可視化管理和六西格瑪項目管理經(jīng)驗。
在走出去的同時，中國重汽杭發(fā)公司還專門邀請相關(guān)單位專家來廠，為員工傳授和培訓(xùn)公司新增設(shè)備的操作技能；公司還創(chuàng)新員工培訓(xùn)機制，在各分廠建立了現(xiàn)場培訓(xùn)工作站，有效提高了操作工的本崗位理論水平和實際操作技能；從生產(chǎn)一線評聘具備頂替兩個及以上崗位操作技能的基本生產(chǎn)人員為公司多能員工措施，更為公司打造生產(chǎn)一線核心員工隊伍進行了積極有效的探索。
精益管理，使杭發(fā)公司大大受益。從2006年的產(chǎn)銷發(fā)動機4.5萬臺，到2010年的一躍突破11萬臺，完成年度計劃8萬臺的139.36%。2010年實現(xiàn)銷售收入44.75億元，利潤3.66億元。5年來，員工收入也實現(xiàn)了大幅增長。2006年，員工人均收入為3.3萬元，2010年，員工的人均收入達到了5.6萬元。
在產(chǎn)品質(zhì)量上下功夫
產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)生存之本，精益管理是保證質(zhì)量之根。杭發(fā)公司狠抓質(zhì)量不放松。所謂精益，就是態(tài)度的精心，程度的精細(xì)，效果的精良，追求的精益求精。實施精益管理制度后，在質(zhì)量督查上越來越精細(xì)了。
為提高質(zhì)量控制和考核的有效性和及時性，杭發(fā)公司質(zhì)量部建立上下追蹤，環(huán)環(huán)相扣的質(zhì)量責(zé)任考核的長效機制，對生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量責(zé)任問題，建立了上下道序間的內(nèi)部用戶問責(zé)及激勵考核機制。同時在產(chǎn)品實物質(zhì)量稽查的基礎(chǔ)上，建立過程稽查和質(zhì)量管理稽查制度。過程稽查以過程現(xiàn)場取證、即時處罰、快速改善、制度反省完善為主要內(nèi)容；質(zhì)量管理稽查以質(zhì)量管理制度、質(zhì)量計劃、質(zhì)量改進措施、質(zhì)量會議決議、質(zhì)量考核等落實到位及長效機制為主要內(nèi)容，建立跟蹤表落實。質(zhì)量部發(fā)動相關(guān)的質(zhì)量、計量技術(shù)管理人員參與質(zhì)量督查工作，并為每位管理人員下達了考核指標(biāo)，旨在對發(fā)生的所有質(zhì)量問題必須確保100%質(zhì)量責(zé)任追究到位，質(zhì)量責(zé)任落實到位，并在公司內(nèi)通報。針對采購配套件，進廠檢驗更加嚴(yán)格，同時落實對進廠檢驗不合格品考核，全年向供應(yīng)商索賠600余萬元；針對配套件零公里故障件，質(zhì)量部利用質(zhì)量信息統(tǒng)計數(shù)據(jù)，對配套件零公里故障件進行工時和油耗費的追償，全年追償金額達60余萬元，彌補了以前配套件零公里故障索賠工作的空白。
隨著產(chǎn)業(yè)水平的提升，杭發(fā)公司的設(shè)備越來越先進。先進的設(shè)備，更需要精益的使用和維修，只有這樣產(chǎn)品質(zhì)量才有保證。杭發(fā)公司精益管理提升確定了3個項目實施樣板區(qū)域，分別為機加工分廠機體A、C線和中件分廠凸輪軸線。在為期6個月的時間里，將通過咨詢顧問團隊的指導(dǎo)和幫助，在全體員工的共同努力下，實現(xiàn)生產(chǎn)設(shè)備故障停機率降低30％，生產(chǎn)效率提高10％，交驗不合率降低30％；3個月杜絕因設(shè)備管理不當(dāng)、點檢與保養(yǎng)不到位而導(dǎo)致的停機現(xiàn)象，杜絕設(shè)備漏油漏水現(xiàn)象，建立和規(guī)范設(shè)備的現(xiàn)場目視化管理，有效提升中層和基層管理干部的能力。
把節(jié)約增效做到極致
走進杭發(fā)公司生產(chǎn)車間，一根根橘紅色壓縮空氣輸送管很有規(guī)律地從高處下掛，如同一道道彩虹；一臺臺先進的在線檢測設(shè)備鑲嵌在流水線上，如同一雙雙明亮的眼睛，時刻監(jiān)控著裝配質(zhì)量；一排排零件貨架定位定點，擺放整齊，錯落有致，讓人眼前一亮；一組組遍布生產(chǎn)現(xiàn)場的目視看板，升華了管理理念，更讓人感慨的是那光亮如鏡的地面，一塵不染，讓人不忍心踩踏。這潔凈有序，不僅是對質(zhì)量的保證，也是節(jié)約的需要。杭發(fā)公司有關(guān)負(fù)責(zé)人說，再大的企業(yè)也怕浪費，減少不必要的消耗，降低不必要的成本是企業(yè)永遠(yuǎn)的追求，精益管理就是要把節(jié)約挖潛做到極致。
精益活動的開展，為企業(yè)的節(jié)約增效帶來了實實在在的成果。2010年，鑄造廠技術(shù)人員對機加工的金屬切屑進行鐵屑餅試壓和熔煉配料工藝試驗，將鐵屑餅作為回爐料進行回收利用，全年產(chǎn)生效益160萬元以上；操作工在清理鑄件過程中，將機體挺桿芯骨揀出后代替新鐵絲重復(fù)使用，在2010年前7個月的老廠生產(chǎn)中，減少新鐵絲采購成本6.6萬余元。中件分廠為降低輔料消耗，在作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書上對鋼丸添加頻次進行控制，對在設(shè)備使用過程中拋灑滴漏的鋼丸經(jīng)篩選后重復(fù)使用；在淬火油的使用上，分廠還以逐月往油槽里補充新油的方法取代以往整體更換新油。裝備分廠為降低零件加工中的刀具成本，對在零件加工中的刀具修模進行系統(tǒng)管理，按計劃實施分期分批修模，2010年前7個月，分廠委外修模鉆頭3629支，修模費37.7萬元，若全部新購，將花費資金404.09萬元。2010年9月，裝備分廠對廠區(qū)道路1362盞燈具進行節(jié)能改造，按每盞燈每小時節(jié)電0.16千瓦時計可節(jié)電217.92千瓦時，若每天開燈按12小時計算，可節(jié)約用電2615.04千瓦時。
精益管理節(jié)約與否，監(jiān)審部是有發(fā)言權(quán)的。最大的變化是用錢更加斤斤計較了，這可以從財務(wù)賬上反映出來，舉例來說，2008年全年刀量具消耗為8934萬元，2009年下降到3725萬元，同比減少5209萬元，這個數(shù)字還不含鑄造。
精益沒有止境，管理沒有窮期。成功的管理不一定就能夠成功移植，必須通過企業(yè)自身的實踐不斷總結(jié)、積累和升華。為此重汽杭發(fā)一直在努力，中國重汽也一直在努力。
