從去年市場下滑10%到今年同比增長160%，東風日產在一年時間內冰火兩重天。最新出爐的利潤數(shù)據(jù)顯示，今年銷量排名第八的東風日產以25%以上的利潤率高居全國汽車廠家之首，超過此前的利潤率冠軍廣州本田和上海通用。
東風日產復興。短短一年時間內到底是什么力量給東風日產帶來了巨變，是產品還是管理，是機遇還是偶然？記者在東京車展期間專訪了日產全球CEO戈恩和東風日產的掌門人中村克己。
東風日產復興必須審視大背景
今年1-9月份，東風日產乘用車的銷量超過十萬輛，比去年同期增加160%，而去年東風日產的產量僅僅只有6萬輛。增長速度、利潤率都高居全國乘用車之首，和扎根中國多年但不斷下滑的南北大眾形成鮮明的對照。業(yè)內將東風日產喻為“2005年中國汽車業(yè)界最大的黑馬”。
2002年日產在華的銷量不足4萬輛；2003年成立的東風日產一合資就爆出2007年產銷30萬輛的“不可能計劃”。
然而，2004年不期而至的車市低迷，讓中國汽車業(yè)亂了陣腳，東風日產亦難幸免?！拔覀兊凸懒耸袌龅那闆r和東風日產雙方合資的難度?！睂Υ耍瑬|風日產掌門人、總裁中村克己在東京坦率地對記者表示。
其時東風日產僅僅擁有藍鳥和陽光兩個產品，同級產品的競爭對手多達十數(shù)種。在中國已經落地4年的藍鳥早已被劃入“老車型”的行列。陽光更是“叫好不叫座”，日產2004年銷量下滑10%。
2004年引進全新產品天籟之后，東風日產開始止住“出血點”。2005年，新款TIIDA(頤達)和TII-DA(騏達)紛紛下線，東風日產的銷量開始成倍增加。
東風日產的發(fā)展必須考慮一個背景，就是日產汽車在全球振興的腳步迄今無人能敵。1999年還在破產邊緣掙扎的日產，在戈恩加入之后的一年多時間里，連續(xù)7年虧損的日產當年盈利27億美元，創(chuàng)造出了世界汽車界的奇跡。在剛剛結束的2004財年，日產汽車盈利高達80億美元，超過10%的利潤率使得日產的盈利能力高居全球汽車業(yè)之首。
迅速反應抽身泥潭
“在度過了2003年雙方合資第一年艱難的轉型之后，東風日產開始對市場和自身進行重新評估?！敝写蹇思罕硎?。東風日產以日產一方管理為主導，沿襲嚴謹?shù)墓芾矸绞健?
作為日產全球生產基地的一部分，東風日產自然要承襲其全球利潤率保持10%以上的目標。由于過于追求利潤，導致銷量直線下滑。2004年，東風日產堅持的產品主導模式深陷增長遲滯的泥潭。
在上海通用、南北大眾都挺不住價格雪崩的時候，藍鳥、陽光的價格卻堅持“高企”，這樣的決策導致的直接后果便是，東風日產跌出前十，藍鳥、陽光大量庫存。
“我們的原則是堅持合理的產品價格和利潤，但是中國市場的價格戰(zhàn)如此慘烈，還是大大超出我的想象。2004年日產在華全年的利潤只有14億元，這和當初的預期相差較遠。”中村克己表示。為了適應中國市場的迅速變化，中村克己表示日產開始迅速轉變管理模式和公司在華戰(zhàn)略。
首先，日產在2004年9月份開始強力導入日產全新產品———TEANA(天籟)，這款新車因為插進中高級車和豪華車之間的間隙，迅速得到市場的認可，并開始熱銷。“天籟的面世，使得迅速滑落的東風日產在去年第四季度開始止血?！睅缀跛械娜债a高層在回顧去年的戰(zhàn)況時都心有余悸?！疤旎[的成功表明我們的中國戰(zhàn)略整體是正確的，那就是堅持產品和技術主導，凸現(xiàn)日產的特色。”中村克己表示。
“毫無疑問，當然是日產的產品獲得大家的認可?！备甓鲗τ浾弑硎荆叭债a的宗旨是向消費者提供完美的產品和技術，此外還有優(yōu)質的服務?！睂τ谟浾咧赋鯪ISSAN品牌在華的知名度和NISSAN品牌在全球的知名度相比不對稱時，戈恩如是詮釋日產在華的發(fā)展理念。
此外，日產開始迅速提升品牌知名度和美譽度，“2005年年初對藍鳥實施的降價補償，表明了日產是一個負責任的企業(yè)?！敝写鍙娬{說。
跨職能團隊貫穿東風日產
中村克己和戈恩表示，在東風日產兩年多合資歷史中，拷貝日產全球成功經驗的“跨職能團隊”工作模式功不可沒。在東風日產中日雙方的多層面融合中，文化與價值觀的融合看來似乎過于形而上而不可觸及，但卻是最終決定其能否堅持長遠共同發(fā)展目標的關鍵所在。
“早在公司開始創(chuàng)立的時候，日產把‘跨部門團隊’的組織方式引入東風日產，通過不同部門的員工組合，來尋找公司內部問題的解決方案，以此提高組織執(zhí)行力。”戈恩向記者表示。
改造工作的第一年，日產專家對生產部門的骨干人員進行了培訓，經過培訓的人員再把學到的降低成本的理念運用到各個生產部門，讓各個部門員工自發(fā)進行QCD改善。但日產很快認識到，把這種降低成本的方式傳授給中國伙伴相對簡單，如何在管理、營銷上與東風充分融合才是最大的問題。盡管有著充分的思想準備，2004年日產在這方面還是嘗到了痛苦的滋味。
“去年由于大勢不好，再加上中方與日產在市場策略、管理方式上存在分歧，造成摩擦，所以去年的銷售不理想?！敝写蹇思罕硎?。“中日雙方都有著一套成功的方法，而這兩種套路卻截然不同，這是最大的問題。”由于做事風格的大相徑庭，往往面對同樣的問題，日方人員和中方人員會得出兩種截然不同的答案：日方會質疑中方做事的科學性，而中方則抱怨日方的保守和遲緩。無論是日方人員還是中方人員都希望能夠以我為主，按照自己成功的方式去管理東風日產。
在2004年底，鑒于此前不佳的市場表現(xiàn)，東風日產領導層開始正視中日雙方存在的差異。10月，東風日產內部進行調研，中方調查范圍包括全體高管人員、部分員工代表等各類人員共240人，日方包括全體派駐人員，并形成了調查報告。
去年12月，針對調查結果，中日雙方高層進行溝通說明，今年1月23日開始的“123東莞會議”確定了基于雙方全面融合的綱領性文件《東風日產行動綱領》(以下簡稱“行動綱領”)的發(fā)布。行動綱領簡介中詳細描述了這種融合的必要性，正是這樣一個“展現(xiàn)問題———討論問題———達成共識———記錄共識”的過程，也是一種“超越文化、融合文化”的過程。而最終的結果，就是在新產品和新戰(zhàn)略模式的融合下，東風日產開始強勢復興。
