“車橋公司整合之初，僅是將人力、資金、采購、營銷、產(chǎn)能等方面資源簡單的合并到了一起。由于管理模式、思想觀念等原因，不和諧音符時有出現(xiàn)。車橋公司領(lǐng)導(dǎo)層通過深入反思，認(rèn)為人、財(cái)、物形態(tài)上的整合并不意味公司整合的成功，更為關(guān)鍵的是人心的整合，也就是要真正實(shí)現(xiàn)從‘人合’到‘人和’。人心的整合的好壞，將直接影響公司合力的充分發(fā)揮，甚至決定著公司整合的成敗?！睎|風(fēng)車橋人力資源部部長郝義國如是說。
東風(fēng)車橋通過兩年的努力，特別是２００４年的ＥＶＡ改革、“能崗薪”配套改革、員工結(jié)構(gòu)優(yōu)化等重點(diǎn)工作的推進(jìn)實(shí)施，以及綜合運(yùn)用全員競聘、全員培訓(xùn)、完善統(tǒng)分結(jié)合的人力資源管理體系等手段使東風(fēng)車橋在用工機(jī)制、分配機(jī)制等方面實(shí)現(xiàn)了有效的統(tǒng)一，開始實(shí)現(xiàn)從“人合”向“人和”的跨越。
加強(qiáng)管理，提高用工效益
襄樊工廠整合前是襄樊市的市屬企業(yè)，原來的用工形式有八、九種之多，用工管理極其復(fù)雜。東風(fēng)車橋首先對襄樊工廠的用工形式進(jìn)行整合、清理，最后形成合同工和勞務(wù)工兩種形式，用工管理得到規(guī)范。以此為開端，東風(fēng)車橋推動了用工管理、ＥＶＡ改革、員工結(jié)構(gòu)優(yōu)化等工作。
——構(gòu)建統(tǒng)一的薪酬分配平臺。公司整合之初不僅三個工廠間薪酬分配標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，東風(fēng)車橋總部機(jī)關(guān)管理人員的分配標(biāo)準(zhǔn)及執(zhí)行也不一樣。公司于是決定從總部人員薪酬改革入手，著手構(gòu)建統(tǒng)一的薪酬分配管理平臺。
對襄樊工廠，東風(fēng)車橋以推進(jìn)ＥＶＡ改革為突破口，通過制定詳細(xì)的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，加強(qiáng)宣教引導(dǎo)，讓襄樊工廠全體員工充分認(rèn)識到ＥＶＡ改革的重要性和迫切性。公司與工廠共同制定并協(xié)調(diào)推進(jìn)襄樊工廠全員ＥＶＡ改革，并做到全過程公開透明。使襄樊工廠ＥＶＡ改革順利推進(jìn)，并于２００４年１季度正式實(shí)施到位。
十堰工廠和車橋部件廠整合之前雖同屬東風(fēng)公司企業(yè)，較早實(shí)施了ＥＶＡ改革，但經(jīng)過一年運(yùn)行后，問題日漸暴露。車橋公司人力資源部門根據(jù)新情況，重新開展并實(shí)施了定編定員工作，進(jìn)一步規(guī)范了用工管理。同時采取恰當(dāng)?shù)恼叽胧?，充分發(fā)揮ＥＶＡ的激勵功能，使一人多崗、一人多機(jī)成為工廠全員的追求，從而極大地盤活了公司的人力資源。
ＥＶＡ改革完成后，車橋公司涵蓋三個工廠的薪酬分配與管理的統(tǒng)一平臺建立了起來，人力資源也實(shí)現(xiàn)了自如流動。
——強(qiáng)力推進(jìn)員工結(jié)構(gòu)優(yōu)化。東風(fēng)車橋按照ＤＦＬ中期事業(yè)計(jì)劃中員工結(jié)構(gòu)優(yōu)化的目標(biāo)，由公司人力資源部門統(tǒng)一組織對全公司每個崗位的工作充實(shí)度進(jìn)行評價，撤并多余崗位和人員，將產(chǎn)量低、人多的車間生產(chǎn)人員向產(chǎn)量多、有勞務(wù)工的生產(chǎn)車間轉(zhuǎn)移，清退勞務(wù)工，車間之間內(nèi)部配置優(yōu)化。其中，公司市場營銷人員及采購供應(yīng)人員一次性精干３０余人，襄樊工廠中層干部從１０８人下降到５０多人，十堰工廠質(zhì)檢人員更新率在３０％以上。
——實(shí)施薪酬發(fā)放公開化管理。東風(fēng)車橋在ＥＶＡ改革基礎(chǔ)上，公司全員的工資采用隱性工資條發(fā)放，即由車間（科室）核算上報(bào)單位員工名單及對應(yīng)的崗位績效工資分配明細(xì)，公司人力資源部進(jìn)行統(tǒng)一核定和調(diào)控，公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部統(tǒng)一將員工工資匯總交由銀行發(fā)放，消除了薪酬分配及管理上存在的隱患。
——推行關(guān)鍵崗位年薪制。東風(fēng)車橋?qū)嵤┝岁P(guān)鍵專業(yè)崗位人才的“能崗薪”配套改革，在改革中充分體現(xiàn)精簡、精干、高效的原則，推進(jìn)過程中嚴(yán)格遵循公開、公正、公平的規(guī)則，通過全員競爭上崗，７００余個專業(yè)關(guān)鍵崗位被確定了下來，并實(shí)行年薪制，真正體現(xiàn)了關(guān)鍵的少數(shù)。
在人事管理各項(xiàng)工作推進(jìn)到位后，東風(fēng)車橋?qū)ⅲ耍校煽己梭w系落實(shí)到崗位和個人，與員工收入密切掛鉤，引進(jìn)一線績效工資全員人均增長率等先進(jìn)管理方法，推行績效評估，使每個員工的責(zé)權(quán)利明晰起來。
此外，東風(fēng)車橋大力推進(jìn)信息化建設(shè)工作，建立公司網(wǎng)上人力資源信息系統(tǒng)庫，并在三廠之間搭建人事信息化平臺，提高了人事管理質(zhì)量與速度。
通過以上工作的展開，東風(fēng)車橋人力資源管理更加規(guī)范，員工結(jié)構(gòu)得到充分優(yōu)化，員工工作的主動性、創(chuàng)造性得到極大發(fā)揮。到２００４年底，東風(fēng)車橋轉(zhuǎn)崗分流４００余人，通過培訓(xùn)４１１人走上新的崗位，其中１６８人直接走上生產(chǎn)一線，公司一線直接人員、準(zhǔn)直接人員、間接人員的比例為１：０．５９３：０．４６１，達(dá)到了“東風(fēng)有限”２００７年事業(yè)計(jì)劃的要求。
全員競聘，激活人力資源
吳兆飛、劉艷夫妻兩人一個競聘到東風(fēng)車橋采購供應(yīng)部擔(dān)任主管師，一個競聘到十堰工廠綜合管理科從事企業(yè)管理；安國慶、安國福兄弟倆，哥哥競聘到東風(fēng)車橋生產(chǎn)質(zhì)量部擔(dān)任ＳＣＭ主任師，弟弟競聘到公司十堰工廠工會干事崗位……在東風(fēng)車橋?qū)嵤┑娜珕T下崗、競聘上崗過程中像這樣的佳話還有很多?！肮_、公正、公平”的全員競聘使東風(fēng)車橋全員危機(jī)意識、競爭意識、學(xué)習(xí)意識、敬業(yè)意識進(jìn)一步加強(qiáng)，人力資源中蘊(yùn)藏的巨大能量被進(jìn)一步激活與釋放。
在推進(jìn)全員崗位競聘過程中，人力資源部門遵循“總體規(guī)劃，分步實(shí)施，尊重歷史，穩(wěn)步推進(jìn)”的大原則， 擬定競聘上崗實(shí)施方案，自上而下，全員解聘，公開競爭上崗，在競聘中分流落選的員工。并出臺有力措施，引導(dǎo)激勵正式員工向技術(shù)含量高的一線崗位流動，“學(xué)一技之長，保崗位可靠”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。
在整個推進(jìn)工作中，東風(fēng)車橋人力資源部門會同黨群部門堅(jiān)持按統(tǒng)一性、分層次、合理性開展工作。一是按政策宣傳、組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、崗位設(shè)計(jì)與定編、勞動定額測評與薪酬等級核定、崗位競聘、轉(zhuǎn)崗分流的程序開展。擬定競聘上崗細(xì)則，全員解聘，競爭上崗，分流競聘落選的員工，無法適應(yīng)轉(zhuǎn)崗分流的員工在工廠內(nèi)待崗，執(zhí)行待崗相關(guān)政策。二是分層次、分批次進(jìn)行，總部及派駐崗位面向全公司公開競聘，工廠主要科室的關(guān)鍵崗位面向全廠員工競爭上崗，科室一般崗位面向全廠特定范圍或本科室員工競爭上崗，車間關(guān)鍵崗位面向全廠特定范圍員工競爭上崗，車間一般崗位面向全廠特定范圍或本車間員工競爭上崗。三是承認(rèn)工作經(jīng)驗(yàn)與尊重歷史，現(xiàn)各單位原崗位人員不受申報(bào)崗位的各項(xiàng)素質(zhì)要求的約束，全部具有參加理論考試的資格，非原崗位員工參加競聘必須符合申報(bào)崗位的各項(xiàng)素質(zhì)要求。四是加強(qiáng)監(jiān)督，在競聘過程中，人力資源部門還選定紀(jì)檢人員、職工代表現(xiàn)場監(jiān)督、參與競聘全過程，建設(shè)“陽光工程”，確保公平性；通過試卷密封、分工序流水線閱卷、全程監(jiān)控，確保過程的公平性；通過即時公示報(bào)名、資格審定、理論考試、答辯面試成績等手段，確保了結(jié)果的公開性。從而有效提高員工公允度、滿意度。五是對順向流動的員工進(jìn)行激勵，即對從非一線生產(chǎn)崗位轉(zhuǎn)崗到一線生產(chǎn)崗位的人員，按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎勵，有效激勵了員工從事一線生產(chǎn)的積極性。其中，車橋部件廠就有１１名員工在競聘前主動響應(yīng)政策申請上一線崗位工作。 六是采取各項(xiàng)措施充分調(diào)動員工參與崗位競聘的積極性，對轉(zhuǎn)崗主動性不很強(qiáng)烈的員工，人力資源部門進(jìn)行一段時間待崗“冷處理”，對一些主動性稍強(qiáng)的員工進(jìn)行一段時間培訓(xùn)后上崗，提高轉(zhuǎn)崗人員技能水平。
全員競聘上崗，使員工有了壓力，有了緊迫感，也有了工作的動力和積極性。一名剛剛從裝備科工人競聘上計(jì)劃主管的員工侯林強(qiáng)說，從普通管理崗位到關(guān)鍵崗位，他的工作壓力更大了，身上的責(zé)任感更強(qiáng)了，工作也更充實(shí)了，他現(xiàn)在每天都害怕下班的喇叭聲，擔(dān)心自己的工作沒干完，沒干好，自己總是在想方設(shè)法的提高素質(zhì)、能力，提高工作的效果、效率、效益。
加強(qiáng)培訓(xùn)，
提高員工素質(zhì)
在２００４年“能崗薪”配套改革和員工結(jié)構(gòu)優(yōu)化中，駐車橋部件廠的一名員工在車橋公司年中進(jìn)行的“能崗薪”關(guān)鍵專業(yè)崗位競聘時，以為競聘會流于形式，只要自己工作好，關(guān)鍵崗位還是自己的。結(jié)果他在理論考試中僅考了２３分，慘遭淘汰。他痛定思痛后，堅(jiān)持每天學(xué)習(xí)３個小時，所學(xué)內(nèi)容涵蓋本崗業(yè)務(wù)、機(jī)制、質(zhì)量貫標(biāo)、環(huán)境貫標(biāo)、員工手冊等。兩個月后，在車橋公司組織的ＳＣＭ科崗位競聘時，他以８３分的成績名列第一，變化之大讓公司人力資源部門的人員很是感動。
除了員工的自發(fā)學(xué)習(xí)，整合后的東風(fēng)車橋積極導(dǎo)入新的理念，把培訓(xùn)作為對員工的投資和激勵。人力資源部門在年初就編制了培訓(xùn)大綱，從公司發(fā)展的需要出發(fā)，對中層管理人員、班組長、一般員工進(jìn)行分層次、分內(nèi)容、針對性強(qiáng)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。并將“請進(jìn)來”和“走出去”緊密結(jié)合，在加強(qiáng)員工基本技能培訓(xùn)的同時，選送優(yōu)秀員工到國內(nèi)各大院校、企業(yè)學(xué)習(xí)。２００３年以來，東風(fēng)車橋共選送７０多人到各高校讀研究生，目前已有１１人完成學(xué)業(yè)，回歸東風(fēng)車橋，效力東風(fēng)車橋。同時公司還組織了工程管理碩士班、ＭＢＡ核心課程培訓(xùn)、本科班、大專班的學(xué)習(xí)。
學(xué)習(xí)讓員工們轉(zhuǎn)變了觀念，學(xué)習(xí)讓員工們提高了自身素質(zhì)，學(xué)習(xí)也讓員工有了更高的奮斗目標(biāo)。車橋部件廠員工王浣清告訴記者，自己就是公司的培訓(xùn)和個人主動學(xué)習(xí)使他的素質(zhì)得到提高，才在這次競聘中從一名普通的機(jī)械員脫穎而出，成為一名技術(shù)主管。他充分認(rèn)識到自己身上的責(zé)任更大了，現(xiàn)在正在參加專升本學(xué)習(xí)，努力給自己充電，力圖把自己的團(tuán)隊(duì)帶好，把自己的經(jīng)驗(yàn)與大家共享，把掌握的技能傳授給其他維修人員。
東風(fēng)車橋公司總經(jīng)理?xiàng)钋嗾f，我們的目標(biāo)是通過建設(shè)一流的員工隊(duì)伍，打造東風(fēng)車橋品牌。２００５年，東風(fēng)車橋?qū)⑷鎲尤肆Y源規(guī)劃和員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，繼續(xù)深化定編、定額和員工結(jié)構(gòu)優(yōu)化，建立科學(xué)的員工培訓(xùn)體系，通過員工自學(xué)和組織培訓(xùn)，為企業(yè)培養(yǎng)一批符合新形勢需要的人才。
圖：東風(fēng)車橋襄樊工廠“全線通”比賽?！?
