這個(gè)故事是關(guān)于東風(fēng)商用車變革的故事。這個(gè)變革包括商品技術(shù)的變革、流程和運(yùn)營(yíng)的變革、文化方法的變革。
2003年中村總裁向國(guó)際社會(huì)發(fā)布“23”計(jì)劃，提及商用車全球前三的目標(biāo)。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，保證銷量上的的強(qiáng)勢(shì)，我們啟動(dòng)了新的項(xiàng)目。
2005年我們處于這樣一個(gè)市場(chǎng)格局：東風(fēng)過(guò)去中型卡車市場(chǎng)占有量是20萬(wàn)臺(tái)。我們從中卡向準(zhǔn)重卡延伸，160到230馬力的準(zhǔn)重卡總的市場(chǎng)15萬(wàn)，我們占有31% ，但是更大馬力的重型車市場(chǎng)上我們的占有量很微小。為了使商用車達(dá)成全球三強(qiáng)的目標(biāo)，我們啟動(dòng)了新商品項(xiàng)目。瞄準(zhǔn)大于230馬力，尤其是大于280馬力的重型卡車市場(chǎng)。我們把目標(biāo)放眼全球，要做進(jìn)口車替代和開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)。在這樣的背景下東風(fēng)優(yōu)先啟動(dòng)了D310項(xiàng)目。
D310有兩層含義D代表東風(fēng)，310是指2003年10月項(xiàng)目啟動(dòng)；又指世界前三，全國(guó)第一，全新平臺(tái)。整個(gè)項(xiàng)目包括三個(gè)方面：整車的開(kāi)發(fā)、駕駛室的開(kāi)發(fā)、dCi11發(fā)動(dòng)機(jī)經(jīng)過(guò)技術(shù)轉(zhuǎn)讓以后國(guó)產(chǎn)化的二次開(kāi)發(fā)。在商品開(kāi)發(fā)中，以我為主，駕駛室與日產(chǎn)進(jìn)行聯(lián)合開(kāi)發(fā)，適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)推出了D310 駕駛室。發(fā)動(dòng)機(jī)方面，與雷諾和作，通過(guò)技術(shù)引進(jìn)，在雷諾11升的發(fā)動(dòng)機(jī)基礎(chǔ)上，成功實(shí)現(xiàn)了本土化的生產(chǎn)。這個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)是具有歐洲21世紀(jì)領(lǐng)先技術(shù)的發(fā)動(dòng)機(jī)。這是一個(gè)融會(huì)了全球科技的項(xiàng)目，成就了我們新一代的天龍。
我們新一代的重卡是一個(gè)全系列的產(chǎn)品，包括兩大平臺(tái)，11個(gè)系列，51個(gè)車型。既有公路運(yùn)輸車——天龍，又有工程運(yùn)輸車——大力神。
我們的五大賣點(diǎn)是：技術(shù)，博采眾長(zhǎng)、全面領(lǐng)先；安全，國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)、全面保障；可靠，歷經(jīng)考驗(yàn)、全面穩(wěn)定；經(jīng)濟(jì)，勝任一籌、全面增效；舒適，星級(jí)考究、全面升級(jí)。實(shí)際上就是以領(lǐng)先技術(shù)保證客戶利益，針對(duì)中國(guó)用戶，我們進(jìn)行了周全的考慮，保證用戶全面受益。
以上是商品和技術(shù)方面的內(nèi)容。從昨天的試乘試駕和介紹中大家已經(jīng)了解了很多。下面我們講講與天龍生成過(guò)程相關(guān)的故事：也就是我們東風(fēng)商用車流程和運(yùn)營(yíng)的故事。
在新一代重卡的開(kāi)發(fā)中，采用了新的流程，這是在合資的背景下兩個(gè)合作伙伴相互學(xué)習(xí)的結(jié)果。在商用車領(lǐng)域，日產(chǎn)沒(méi)有商用車的業(yè)務(wù)，但是我們?cè)谏逃密嚇I(yè)務(wù)領(lǐng)域里導(dǎo)入了日產(chǎn)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。從商品企劃開(kāi)始到研發(fā)、采購(gòu)、制造、營(yíng)銷全過(guò)程的流程從日產(chǎn)導(dǎo)入，適應(yīng)東風(fēng)自己的情況，形成了新的工作的流程。全業(yè)務(wù)流程的導(dǎo)入對(duì)項(xiàng)目的成功起到了至關(guān)重要的作用。
商品企劃階段：我們一開(kāi)始就瞄準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)，確定目標(biāo)市場(chǎng)的需要，確定產(chǎn)品價(jià)格，以此反推出設(shè)計(jì)成本，確定相關(guān)配置。采購(gòu)部門依據(jù)產(chǎn)品需要和目標(biāo)成本，經(jīng)過(guò)QCDD評(píng)價(jià)事先選定供應(yīng)商。工作透明而標(biāo)準(zhǔn)。
制造領(lǐng)域也有為了達(dá)成QCDD目標(biāo)而設(shè)計(jì)的詳細(xì)流程。它不僅是一個(gè)全業(yè)務(wù)鏈的流程，更重要的是在這個(gè)流程中反映出了很多現(xiàn)代化的制造理念。比如同步工程。我在制造業(yè)有很長(zhǎng)的工作經(jīng)驗(yàn)，過(guò)去我們對(duì)同步工程有了解，但是國(guó)內(nèi)商用車領(lǐng)域并沒(méi)有沒(méi)有真正地實(shí)現(xiàn)過(guò)同步工程。而我們同股與日產(chǎn)合作，同步工程具體的操作方法，哪一個(gè)步驟該做什么事情我們完全在D310項(xiàng)目上得到體現(xiàn)。比如，做到產(chǎn)品圖紙還沒(méi)有出來(lái)的時(shí)候就選定供應(yīng)商，然后要求供應(yīng)商與我們共同開(kāi)發(fā)。共同達(dá)成產(chǎn)品質(zhì)量和成本的目標(biāo)，并縮短我們新產(chǎn)品導(dǎo)入周期。這些合作非常成功。03年項(xiàng)目起動(dòng)到05年成功我們僅花了兩年多的時(shí)間。日產(chǎn)柴的仲村總裁對(duì)我們的速度給與了肯定。
為了讓產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到客戶需求，我們采用了全新的質(zhì)量管理方法。過(guò)去，在推出新商品的時(shí)候并沒(méi)有嚴(yán)格的質(zhì)量確認(rèn)流程。往往是出了問(wèn)題才事后救助。天龍導(dǎo)入過(guò)程中，事先制訂了一套完整的質(zhì)量保證方案，比如新商品的節(jié)點(diǎn)流程。新商品經(jīng)過(guò)試制，生產(chǎn)性試裝、量產(chǎn)、銷售，整個(gè)過(guò)程的每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行相關(guān)的節(jié)點(diǎn)確認(rèn)保證質(zhì)量。在對(duì)新商品進(jìn)行質(zhì)量確認(rèn)的過(guò)程中，我們采用了CS-VES（客戶滿意質(zhì)量評(píng)審系統(tǒng)）方法，這是日產(chǎn)柴成熟運(yùn)用的方法。利用這個(gè)系統(tǒng)，質(zhì)量部門的成員完全站在客戶的角度來(lái)評(píng)估產(chǎn)品是否滿足客戶需求。
通過(guò)CS-VES（Customer Satisfaction-Vehicle Evaluation System）可以進(jìn)行可感知質(zhì)量即外在質(zhì)量的評(píng)估。而內(nèi)在質(zhì)量往往是在產(chǎn)品使用過(guò)程中才能發(fā)現(xiàn)。這樣的問(wèn)題不能通過(guò)CS-VES結(jié)決。我們采用了銷售之前的質(zhì)量控制（Presale Quality Control）。通過(guò)在惡劣的環(huán)境下對(duì)產(chǎn)品道路試驗(yàn)，使問(wèn)題攔截在內(nèi)部。
所有的車型都經(jīng)過(guò)量產(chǎn)和銷售的判斷，過(guò)去批準(zhǔn)生產(chǎn)以后就直接進(jìn)入銷售環(huán)節(jié)，但是現(xiàn)在我們需要再次進(jìn)行節(jié)點(diǎn)判斷確定是否適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境。51個(gè)車型進(jìn)入市場(chǎng)以前都進(jìn)行了節(jié)點(diǎn)管理會(huì)議。得到了中村和童總的重視。有的車型經(jīng)過(guò)多次量產(chǎn)判斷才能最終確定產(chǎn)品取向。
在天龍項(xiàng)目導(dǎo)入過(guò)程中我們攔截和解決了1822個(gè)問(wèn)題，正是因?yàn)榘堰@么多的問(wèn)題攔截在銷售之前，才有了質(zhì)量的提升。一款車型從158分到量產(chǎn)判斷時(shí)43分，到銷售的時(shí)候只有14分在標(biāo)準(zhǔn)的18分以內(nèi)，這是我們?cè)陧?xiàng)目起動(dòng)時(shí)就設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)。
以上是新商品導(dǎo)入過(guò)程中全新的流程。天龍生成的過(guò)程幫助我們建立和固化了全新的流程，正是有流程的存在才使我們保證公司運(yùn)行依靠流程、組織，而不是靠個(gè)別人的能力。
我個(gè)人認(rèn)為，在中國(guó)，自主研發(fā)不缺少技術(shù)，缺少的是流程?？茖W(xué)的流程才能保證我們成為世界級(jí)的企業(yè)。天龍生成的過(guò)程，不僅是我們建立和固化了全新的新產(chǎn)品導(dǎo)入流程，而且為我們建立了組織的記憶。我們發(fā)現(xiàn)了1800多個(gè)問(wèn)題，在解決這些問(wèn)題的同時(shí)，我們對(duì)所有的問(wèn)題都建立了一個(gè)叫做PCS的流程。所有的問(wèn)題必須有防止再發(fā)的對(duì)策，如果這個(gè)對(duì)策不能達(dá)到流程所設(shè)定的目標(biāo)，那么就不能向下一個(gè)階段提交。這些措施都固化到工作中去形成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，保證新人很快適應(yīng)并作出高質(zhì)量的工作。通過(guò)這樣的鍛煉，培養(yǎng)了一大批的研發(fā)、制造、銷售人才，我本人在這樣的工作過(guò)程中也提升很快，每次會(huì)議都有各個(gè)方面的專家從不同的方面從不同的角度進(jìn)行評(píng)審，使我們收益頗深。
新商品的流程保證了項(xiàng)目的成功，但是僅有六成是不夠的。支撐流程成功的基礎(chǔ)是業(yè)務(wù)變革。我重點(diǎn)介紹制造領(lǐng)域的QCD改善。當(dāng)然在不僅是制造領(lǐng)域，我們?cè)诓少?gòu)、研發(fā)、營(yíng)銷方面同樣進(jìn)行了QCD改善。在合資以后導(dǎo)入了日產(chǎn)的QCD改善活動(dòng)，也就是質(zhì)量成本交付改善活動(dòng)。在生產(chǎn)線上我們從工廠到班組，推行方針管理，推行現(xiàn)場(chǎng)管理和工業(yè)工程 QRQC和QRQE的活動(dòng)，推行自主保全的活動(dòng)和質(zhì)量保全活動(dòng)。全方位導(dǎo)入日產(chǎn)制造商的經(jīng)驗(yàn)，靜觀不能全盤導(dǎo)入，但是基本的理念和方法在商用車項(xiàng)目中得到了很好的發(fā)揮。組織已經(jīng)深深地在東風(fēng)的土壤下扎下根來(lái)，現(xiàn)在正在開(kāi)花結(jié)果。天龍也是QCD改善的結(jié)果。
重要的是以現(xiàn)場(chǎng)為中心的改善?，F(xiàn)場(chǎng)管理顯得非常的重要。首先要以標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，不然改善就不能持續(xù)進(jìn)行。還要有PDCA循環(huán)，不斷通過(guò)PDCA的循環(huán)提升管理的理念。人，是第三個(gè)重要的因素，只有現(xiàn)場(chǎng)管理高度自主化，現(xiàn)場(chǎng)人員素質(zhì)的提升，現(xiàn)場(chǎng)PDCA的循環(huán)才能有效地進(jìn)行。這是我們工廠管理的活動(dòng)。介紹方針管理，就是公司從上到下所有的員工都要設(shè)定部門工作指標(biāo)和達(dá)成方式，然后進(jìn)一步分解，過(guò)去在中國(guó)很多的公司強(qiáng)調(diào)人人都是經(jīng)營(yíng)者，通過(guò)把每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單元都變成利潤(rùn)中心，使每一個(gè)人都在自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里面成為管理者。雖然在東風(fēng)我們的工廠都是成本中心，但我們找到了解決成本中心，人人頭上有指標(biāo)，人人都當(dāng)經(jīng)營(yíng)者的方法。這就是方針管理，每個(gè)人都知道自己該做什么事情，他完成的事情組合成他們的上一級(jí)指標(biāo)。是公司整體的目標(biāo)能達(dá)成。
我們還有日常管理、QRQC、QRQD的活動(dòng)還有品質(zhì)不良的改善。什么是 QRQC，QRQE呢？Quickly Reform Quality Control快速反應(yīng)的質(zhì)量控制。他針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)站在客戶的角度進(jìn)行質(zhì)量評(píng)審的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行每天快速反應(yīng)的質(zhì)量問(wèn)題的解決基礎(chǔ)。QRQE就是Quickly Reform Quality Engineering。發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題不能通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)解決時(shí)，比方說(shuō)是設(shè)計(jì)的問(wèn)題，或者供應(yīng)商的缺陷，現(xiàn)場(chǎng)人員無(wú)法解決，這通過(guò)工程技術(shù)人員解決。通過(guò)這兩種方式，CS-VES扣點(diǎn)從73到11分已經(jīng)接近國(guó)際水平，在今后兩年內(nèi)我們的目標(biāo)是要下降到1分以內(nèi)。
制造費(fèi)用不斷下降，06年一季度下降17%噢15%超過(guò)預(yù)期。我們的工廠起步不到1.5到現(xiàn)在達(dá)到3分以上。僅在05年改善課題24000多個(gè)，重大的課題917個(gè)，培養(yǎng)了一大批現(xiàn)場(chǎng)人才。在商用車領(lǐng)域QCD改善取得了很好的成績(jī)，我們?cè)?5年被日產(chǎn)評(píng)為金獎(jiǎng)，在制造領(lǐng)域進(jìn)一步形成系統(tǒng)的方式就是我們的目標(biāo)，東風(fēng)商用車生產(chǎn)方式以現(xiàn)場(chǎng)管理為基礎(chǔ)，讓我們的制造技術(shù)、現(xiàn)場(chǎng)、工業(yè)管理三方面同時(shí)進(jìn)行改善。通過(guò)實(shí)施JIT（Just In Time）等改善活動(dòng)來(lái)實(shí)施方針管理，最終達(dá)到我們期望的理想生產(chǎn)狀態(tài)即同期生產(chǎn)。 與客戶需求同期，將來(lái)我們要實(shí)現(xiàn)當(dāng)客戶下達(dá)訂單的時(shí)候，我們整個(gè)商用車的制造和供應(yīng)商開(kāi)始同步滿足客戶的需求來(lái)組織生產(chǎn)。這與日產(chǎn)的同期生產(chǎn)要求是一致的，但是我們要滿足中國(guó)的市場(chǎng)，中國(guó)的市場(chǎng)變化很快，我們要在一些不可預(yù)見(jiàn)的市場(chǎng)環(huán)境下做到同期生產(chǎn)。不僅要與客戶的需求同期，還要做套無(wú)止境的追求個(gè)體的人性化，使我們的業(yè)務(wù)不斷的改善。
在整個(gè)全價(jià)值鏈我們都在不停的改善，合資三年來(lái)，商用車全價(jià)值鏈的運(yùn)營(yíng)體系已經(jīng)經(jīng)過(guò)了一個(gè)升級(jí)，但是我們還希望不斷的進(jìn)步。
最后講一下我們天龍誕生的土壤，就是東風(fēng)商用車文化和方法的變革。我們?cè)诤腺Y以后，導(dǎo)入了很多新的理念，中日雙方員工不斷交流CFT工作方式、數(shù)據(jù)管理的理念、KPI的管理方式、實(shí)施和執(zhí)行的理念。中村總裁講，我們不需要太多的理論家和制訂政策的人，需要更多的實(shí)踐者，在實(shí)踐中構(gòu)建東風(fēng)有限的進(jìn)步。還有一個(gè)很重要的理念就是以市場(chǎng)為中心。QCD到QCT，由Delivery到Timing的變化體現(xiàn)了滿足客戶需求。研發(fā)不僅關(guān)注技術(shù)，而且關(guān)注市場(chǎng)，我們要讓技術(shù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值。東風(fēng)有限也導(dǎo)入了日產(chǎn)的V-up方法，是戈恩極力提倡的類似于西格瑪爾的方法，這個(gè)活動(dòng)我們得到了員工的積極響應(yīng)。很多過(guò)去很難解決的課題都用這個(gè)方法解決了。我們也正在考慮怎樣提升會(huì)議的效率。
東風(fēng)天龍背后的故事就講到這里，細(xì)心的您已經(jīng)發(fā)現(xiàn)天龍的故事就是東風(fēng)有限實(shí)現(xiàn)23計(jì)劃的故事。我們新商品的導(dǎo)入就是為了強(qiáng)勢(shì)的增長(zhǎng)，流程的變革就是經(jīng)營(yíng)優(yōu)化，文化和方法的變革也是為了融合和學(xué)習(xí)。這個(gè)故事還沒(méi)有結(jié)束，商用車還在繼續(xù)變革……
