2003年合資成立中國最大的汽車合資企業(yè)——東風(fēng)汽車有限公司（簡稱東風(fēng)有限）——后，日產(chǎn)制定了“23計劃”，其中到2007年銷售收入呈2倍增長，營業(yè)利潤率達(dá)到2位數(shù)。離最后期限還有整整一年，東風(fēng)有限正式開始拿管理成本開刀，以便讓營業(yè)利潤率達(dá)到“23計劃”要求的2位數(shù)。
4月14日上午，東風(fēng)有限分管財務(wù)的副總裁小松篤司在北京向外界透露，這個旨在優(yōu)化企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)的，名為“領(lǐng)航計劃”。根據(jù)該計劃，其下屬的東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司、東風(fēng)商用車公司和東風(fēng)汽車股份公司（上市公司），已經(jīng)在今年3月底上線SAP（ERP）企業(yè)管理軟件系統(tǒng)，實現(xiàn)“三天關(guān)帳、五天報表”的既定目標(biāo)。
之所以叫“領(lǐng)航計劃”，東風(fēng)有限公司財務(wù)總部長喬陽介紹說，是希望通過信息的透明化和流程的標(biāo)準(zhǔn)化,能夠?qū)镜慕?jīng)營管理起到一個領(lǐng)航者的作用。
面對當(dāng)年進(jìn)入東風(fēng)有限的7萬多原東風(fēng)汽車員工，日產(chǎn)試圖通過“領(lǐng)航計劃”，來說服他們擺脫原來效率低下的國有企業(yè)作風(fēng)，取而代之國際上先進(jìn)的管理方式，以提高合資公司的競爭力，達(dá)到和日產(chǎn)公司同樣的管理效率。
優(yōu)化流程312個
全新的管理模式正考驗著東風(fēng)有限，或者說是曾經(jīng)的7萬名東風(fēng)國企職工，不管他們是否習(xí)慣SAP系統(tǒng)，但是改變是無法阻擋的。
東風(fēng)汽車有限公司的“領(lǐng)航計劃”，準(zhǔn)備于2003年12月份，正式啟動于2004年4月份，包括SAP實施、組織校準(zhǔn)與組織變革、會計政策與流程、縮短關(guān)賬周期四個子項目。
截至2006年1月9日，計劃中的實施項目已全部完成,目前SAP系統(tǒng)已經(jīng)在三大整車主業(yè)單位上線。它與東風(fēng)有限成立近三年來實行的全員性QCD現(xiàn)場改善、集中采購、薪酬與業(yè)績掛鉤的KPI人事考核和CMS集團(tuán)資金集中管理等一起，成為“東風(fēng)有限管理方式”的核心組成部分。
喬陽介紹，整個計劃歷時22個月，編寫業(yè)務(wù)藍(lán)圖365個，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程312個，收集整理主數(shù)據(jù)100多萬條。雖然工作量巨大，但這也是東風(fēng)有限變革文化的形成過程，也是對東風(fēng)有限的一個整體考量。尤其是加入到合資企業(yè)里的東風(fēng)職工，他們必須改變以前習(xí)慣性的手寫文字報告，而改用先進(jìn)的企業(yè)管理軟件系統(tǒng)。
日方滿意效果
目前，東風(fēng)有限已經(jīng)可以達(dá)到三天關(guān)帳、五天報表、七天出分析報告。而之前東風(fēng)有限的上月分析報告最快也要在下月第三周的經(jīng)管會上才能看到，但是現(xiàn)在在第一周的經(jīng)管會議上就已經(jīng)可以看到簡要的分析報告。這雖然和母公司日產(chǎn)還有差距，但是日產(chǎn)方面認(rèn)為效果已經(jīng)很不錯了。
在東風(fēng)有限商用車的十堰備件倉庫里，普通倉庫管理員都在學(xué)習(xí)SAP，而這對于他們來說無異于一次挑戰(zhàn)。他們所作出的每一個數(shù)據(jù)收集都關(guān)系到公司的發(fā)展，經(jīng)過信息的匯總之后，公司的高層幾乎可以隨時看到備件倉庫存貨以及出貨的情況。
在此前，備件倉庫的管理是十分混亂的。據(jù)參與此次SAP實施的專家介紹，在沒有實現(xiàn)SAP上線前，很多備件進(jìn)貨后的統(tǒng)計非常緩慢，甚至有的備件已經(jīng)被使用，卻還沒有被登記。
改善同樣存在于東風(fēng)乘用車公司、東風(fēng)商用車公司和東風(fēng)股份公司，這些均是東風(fēng)有限整車最核心的業(yè)務(wù)。
喬陽認(rèn)為，“實現(xiàn)信息管理效率的提高和透明化，這樣才能向母公司以及公司管理層準(zhǔn)確地提供財務(wù)信息和其他經(jīng)營信息，提高公司運(yùn)營的效率?！?nbsp;
東風(fēng)遭遇日產(chǎn)的三年
如果雙方的工作人員包括管理人員不能夠看到一致的財務(wù)信息，那么管理上就會發(fā)生問題。東風(fēng)日產(chǎn)實施SAP，最重要的是要對財務(wù)信息的透明管理和實現(xiàn)財務(wù)信息統(tǒng)一。
2003年，東風(fēng)汽車公司和日產(chǎn)汽車組建了合資企業(yè)——東風(fēng)汽車有限公司，但是不同文化背景的員工溝通起來并不順暢。小松篤司回憶說，“當(dāng)初中日雙方領(lǐng)導(dǎo)在一起開會，我們只會點(diǎn)頭，因為我們根本不知道東風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)在說什么，而東風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)也不知道我們在說什么。”
當(dāng)時東風(fēng)有限的中方員工還存在著很多傳統(tǒng)的國有企業(yè)作風(fēng)，所有的工作報告都是以文字的形式展現(xiàn)出來，而日方則習(xí)慣于將工作匯報以圖表的方式展現(xiàn)出來，這造成了雙方溝通的困難。
最為關(guān)鍵的因素還存在于財務(wù)信息上，剛剛進(jìn)入東風(fēng)有限的日方管理人員無法及時掌握他們需要的財務(wù)信息，所有的業(yè)務(wù)單元都是在相對分散的狀態(tài)下進(jìn)行運(yùn)作，所以對于拿出10億美元現(xiàn)金的日產(chǎn)來說，絕對不能允許這種情況繼續(xù)下去，日產(chǎn)需要看到利潤和財務(wù)信息的透明化。
“對于利潤，當(dāng)時東風(fēng)方面的計算結(jié)果可能是10億元，而日產(chǎn)方面的計算結(jié)果可能是12億。”小松篤司這樣舉例，“其實會計計算的方法也具有一定的靈活性，雖然雙方都是在按照會計方法計算，但是結(jié)果不一樣，雙方都會產(chǎn)生疑問。”
