2005年11月8日，廣州花都。
這是一個注定將要對中國汽車合資道路提供啟示的日子，這同樣是一個注定將要對此前那些曠日持久地陷入股權(quán)紛爭和所謂合資企業(yè)話語權(quán)搶奪者當頭棒喝的日子。
這一日，東風日產(chǎn)第30萬輛轎車下線；這一日，東風日產(chǎn)正式對外宣稱，2005年1-10月份的累計銷售已實現(xiàn)160%的強勢增幅；與此同時，以艾豐、張興業(yè)、王忠明等為代表的近150位經(jīng)濟學者、行業(yè)專家、媒體記者一同見證了迄今為止少有人敢于涉足、卻是業(yè)界彌足珍貴，被譽為國內(nèi)第一部50：50中外汽車合資企業(yè)“雙贏法典”的《東風日產(chǎn)行動綱領》出爐。借此東風，由經(jīng)濟日報與東風日產(chǎn)汽車有限公司聯(lián)合舉辦的“汽車合資企業(yè)和諧發(fā)展研討會”也在花都同期上演。
2004年的中國汽車業(yè)界是國內(nèi)百年一遇的“濁浪滔天”年。銷量市場的驟然降溫，利潤的大幅縮水，過多空想的幻滅，讓中外汽車合資企業(yè)雙方原本溫潤于外的企業(yè)文化本性一夜之間露出了真相。真相顯露，素面朝天，有時未免不是一件好事。東風日產(chǎn)汽車有限公司總裁中村克己就認為，2004年的車市寒流對于東風日產(chǎn)乘用車公司并不是一件壞事。所謂洪流巨浪能淘沙！在這場洪流巨浪之后，用東風汽車有限公司副總經(jīng)理周文杰的話來講，有的合資企業(yè)合資不合心，追求一種不切實際的單方控制，有一些則從合資到合心，進而和諧共贏。
東風日產(chǎn)乘用車公司同樣存在于中國汽車產(chǎn)業(yè)的天空之下，它的成長軌跡自然逃不過中國汽車合資企業(yè)一些共同的門檻。2004年10月，所有的東風日產(chǎn)人都忘不了一次被沮喪籠罩的會議。東風汽車有限公司新任副總裁，東風日產(chǎn)乘用車公司副總經(jīng)理任勇在回憶起那段日子時是這樣陳述的：“那是我和吉田衛(wèi)總經(jīng)理主持召開的一次最沉重的會議，我們不得不面對全體乘用車公司員工解釋我們?yōu)槭裁匆{(diào)低年度產(chǎn)銷目標及盈利指標，同時宣布停產(chǎn)一個月。當時公司上下的情緒低落到了一個谷底，就連一向被東風日產(chǎn)日方員工視為圭臬的‘日產(chǎn)方式’也受到了日籍管理人員自己的懷疑?！?BR>
此前據(jù)記者所知，新生不久的東風日產(chǎn)管理層甚至執(zhí)行層面上，一個以日產(chǎn)系為強勢主導的東風日產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)已基本成形，除了總經(jīng)理之外，還有市場、生產(chǎn)、研發(fā)、物流等四大核心部門的總部長都為日產(chǎn)派駐?？芍^四梁八柱之下“日產(chǎn)方式”有了十足的原汁原味。然而，銷量的持續(xù)走低，使以決策迅捷、追求創(chuàng)新和超常規(guī)發(fā)展為顯著特點的“東風風神”精神再度受到關注。
“一切文化都要經(jīng)歷本土化改造！”全國政協(xié)委員、著名經(jīng)濟學家艾豐在“汽車合資企業(yè)和諧發(fā)展研討會”上特別強調(diào)。而更多的與會專家則指出，無論一家企業(yè)來自哪個國度，只要它已在中華人民共和國注冊，它就首先是一個中國的法人公民，而這個法人公民無論落地在哪里，它一定要爭取到當?shù)厝说淖鹬睾屠斫?。而對于一家有著共同根本利益的合資公司而言，其文化改造可能還遠不止這些。艾豐同時認為，合資公司中外雙方的相互改造也好，融合也好，都是求同存異，是一個溝通、商量、妥協(xié)的過程，而要實現(xiàn)這一過程，其中合資雙方高層人員的坦誠與心胸是關鍵。
作為東風日產(chǎn)乘用車公司總經(jīng)理，引導東風日產(chǎn)中日雙方文化深度融合并主持推出《東風日產(chǎn)行動綱領》的主要領銜人之一的吉田衛(wèi)總經(jīng)理在總結(jié)東風日產(chǎn)這場文化變革時更是深有感觸。他認為，面對快速變化的中國汽車市場，以計劃周密、執(zhí)行完備見長的日產(chǎn)方式在2004年的中國遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，而以靈活、創(chuàng)新、超常運作而著稱的風神精神則正好成為日產(chǎn)方式贏取中國市場的一個最完美的補充。到2004年末，“全球化思維加本土化運作”已經(jīng)成為東風日產(chǎn)乘用車公司中日雙方的共識，接下來的變革則順理成章。
據(jù)公司副總經(jīng)理任勇介紹，2004年11月，東風日產(chǎn)乘用車公司開始在全公司各個層面搜集中日雙方各自對對方的意見。在這個過程中，公司還引入了專門的人力資源與管理咨詢公司進行專業(yè)診斷。通過對最初上千條矛盾進行甄別遴選，第一步確定101個相對獨立問題，第二步又在101個問題上排除掉誤解、信息不暢、溝通不到位等問題之后，最終確定了10個必須在體制和機制層面上進行改造的問題。在收集大量素材的基礎上，2005年1月召開了對于東風日產(chǎn)乘用車公司具有歷史轉(zhuǎn)折意義的“東莞會議”，通過不回避矛盾，坦誠面對來解決問題。首先是中日雙方一把手之間進行推心置腹的交流，然后從高層到中下層均達成高度一致。此時，一個以組織定位二元論、運營定位本土化、文化定位融合說三大基本原則為核心，集統(tǒng)一愿景、使命和行為價值觀于一體的《東風日產(chǎn)行動綱領》已基本成型。2005年11月8日，這部以突出企業(yè)社會責任感，強調(diào)融合，旨在實現(xiàn)合資公司利益最大化為目標的“合資公司組織與管理大法”得以正式向社會各界公示。
在汽車合資企業(yè)和諧發(fā)展研討會上，與會專家學者對《東風日產(chǎn)行動綱領》給予了很高的評價。而已經(jīng)過去的2005年前10個月的市場業(yè)績則為這一行動綱領的重要意義作了最有力的詮釋。2004年，東風日產(chǎn)在國內(nèi)乘用車企業(yè)排名中已被擠出前10名之外，而今年前10個月的銷售排名卻赫然列在第7位，更有權(quán)威機構(gòu)統(tǒng)計，東風日產(chǎn)目前綜合業(yè)績排名已經(jīng)躥至耀眼的第四位，尤其值得稱道的是，今年8月1日，在世界著名汽車測評機構(gòu)——J.D.Power亞太公司發(fā)布的“2005年中國汽車售后服務滿意度調(diào)研(CSI)報告”中，東風日產(chǎn)乘用車公司以高出行業(yè)平均得分33分的829分榮獲第一名。
優(yōu)秀的品牌從來都不拒絕新文化的加盟，更不懼怕本土化改良。當今世界，勝利也不再垂青單極與強權(quán)，在合資與合作企業(yè)發(fā)展道路上，就更是如此。11月8日，《東風日產(chǎn)行動綱領》的新鮮出籠無疑為中國汽車合資企業(yè)的運營與發(fā)展樹立了新的標桿。相比之下，那些至今仍然癡迷于絕對強勢操控，并在此糾纏無果誓不罷休的某些合資單方，恐怕該作出深刻反省了。(記者 銅車)
