常州東風(fēng)汽車有限公司一直被東風(fēng)股份視為東進長三角的橋頭堡。自2003年成立以來，一直按照東風(fēng)股份總體戰(zhàn)略布局要求，默默堅守，待機而動。
2010年10月14日，東風(fēng)股份里程碑項目在常州奠基，常州東風(fēng)從此走出橋頭堡，承載著東風(fēng)股份的微車事業(yè)，實現(xiàn)由守勢到攻勢的根本轉(zhuǎn)變，并在主攻首年盈利，邁上跨越的新征程。
常州東風(fēng)微車生產(chǎn)線轉(zhuǎn)守為攻首年實現(xiàn)盈利
2010年，是常州東風(fēng)歷史上最值得紀(jì)念或回憶的一年。因為在這一年，堅守7年的常州東風(fēng)人終于可以大干一場，全體員工抓住東風(fēng)股份發(fā)展微車事業(yè)的難得機遇，依托皮卡和微卡這兩個產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變生產(chǎn)方式，優(yōu)化組織職能，經(jīng)營效益和經(jīng)營質(zhì)量明顯提升，全年生產(chǎn)汽車14978輛，同比增長71%，實現(xiàn)創(chuàng)立7年來的首年盈利，并連續(xù)10個月盈利。
東風(fēng)股份微車項目奠基，常州東風(fēng)作為東風(fēng)股份乃至東風(fēng)有限微車事業(yè)擔(dān)當(dāng)?shù)牡匚贿M一步明確和鞏固，特別是常州東風(fēng)在轉(zhuǎn)守為攻的第一年就實現(xiàn)歷史性盈利，更為東風(fēng)股份全面進入微車領(lǐng)域奠定了較好的基礎(chǔ)。
2011年常州東風(fēng)產(chǎn)量必達指標(biāo)為15040輛，挑戰(zhàn)18000輛；全年營業(yè)利潤挑戰(zhàn)目標(biāo)是300萬元。事實上，常州東風(fēng)到2011年一季度末，已生產(chǎn)汽車5445輛，同比增長40.3%；實現(xiàn)利潤442萬元，盈利狀況進一步改善。
主攻微車目標(biāo)每年實現(xiàn)5萬輛遞增
微車市場有很大的市場容量，在未來的三到五年，市場容量將達到400萬輛以上，常州東風(fēng)進軍微車市場是大有所為的。
據(jù)介紹，從2003年到2010年，常州東風(fēng)一直是以過渡性產(chǎn)品為主，發(fā)展空間和盈利空間相當(dāng)有限，2009年5月東風(fēng)集團正式批準(zhǔn)項目立項，對常州東風(fēng)的未來有了一個清晰的定位，對常州東風(fēng)未來的發(fā)展也做了一個很好的規(guī)劃。目前這個規(guī)劃已經(jīng)開始實施，常州東風(fēng)前景是非?？捎^的。常州東風(fēng)希望2012年銷售旺季來臨之前W03(微客)投放市場，同時希望2012年形成6萬輛以上W03的銷量，以后將每年實現(xiàn)5萬輛以上的遞增甚至倍增，爭取到2014年產(chǎn)銷量達到20萬輛，對東風(fēng)股份銷量的貢獻度在40%以上。
扎實改善促進經(jīng)營管理水平大提升
品質(zhì)的改善關(guān)鍵在于經(jīng)營和管理方式方法的改善提升，近幾年，常州東風(fēng)在經(jīng)營方式和管理方法成效顯著：一是業(yè)務(wù)改善。包括上行結(jié)算、非主營業(yè)務(wù)的外包以及內(nèi)部的分系統(tǒng)管理，公司每位分管領(lǐng)導(dǎo)每個月都要對自己分管的系統(tǒng)進行業(yè)務(wù)分析和總結(jié)，進行改進和提升。二是觀念的改善，中層管理人員和骨干，為公司貢獻的不僅僅是勞動，還要奉獻智慧。思維習(xí)慣和工作習(xí)慣的改善是最難的，要求員工做到的，領(lǐng)導(dǎo)必須要率先不折不扣地做到，甚至要比普通員工做得更好。只有這樣，才能從根本上改變?nèi)w員工的思維和工作習(xí)慣。三是現(xiàn)場的改善，側(cè)重于車間內(nèi)部改善，把班組建設(shè)、現(xiàn)場改善、方針目標(biāo)展開等工作合一，統(tǒng)一推進，逐一清理。
思維模式的改善，工作方法的改變，必然促成公司經(jīng)營管理的大提升。一是產(chǎn)能的提升，2008年常州東風(fēng)皮卡產(chǎn)能是班產(chǎn)50輛，通過自主改善，現(xiàn)在已經(jīng)提高到班產(chǎn)75輛；微車現(xiàn)在可以達到90輛，增速都在50%以上。二是品質(zhì)的提升，產(chǎn)品VES穩(wěn)定達標(biāo)，質(zhì)量控制已經(jīng)延伸到管理過程和采購件。三是素質(zhì)提升，主要是通過與外單位的交流學(xué)習(xí)，從2010年的5月份開始，常州東風(fēng)每期派4至5名干部到東風(fēng)股份汽車分公司對應(yīng)的崗位上學(xué)習(xí)兩個月；從2009年底就開設(shè)了企業(yè)課堂，有針對性地培訓(xùn)。
挖掘效率單輛車制造費用達成挑戰(zhàn)目標(biāo)
2011年，東風(fēng)股份下達給常州東風(fēng)降低單車制造費用的必達指標(biāo)為全年同比下降100元，挑戰(zhàn)指標(biāo)是110元。據(jù)統(tǒng)計結(jié)果顯示，2011年一季度末每輛份與2010年同比降低了416元，后三個季度如果產(chǎn)量平穩(wěn)的話，完成挑戰(zhàn)指標(biāo)是可以實現(xiàn)的。
為了有效降低單車制造費用，常州東風(fēng)著手做了三件事：
第一件事是提高人均勞動生產(chǎn)率。從2009年開始，常州東風(fēng)采取集中生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)，不僅減少能源消耗，還降低產(chǎn)量不足造成的人工工時消耗。常州東風(fēng)2011年必達目標(biāo)是人均每年30.76輛，挑戰(zhàn)目標(biāo)是人均每年33.42輛。從2011年一季度累計11.33輛這個成績來看，如果按照一季度的增量簡單復(fù)制的話，全年將達到44輛左右，會遠遠超過這個目標(biāo)。
第二件事是控制人工成本。常州東風(fēng)明確要求在物價指數(shù)不斷上漲的前提下，每輛份的人工成本降低10元，現(xiàn)在的統(tǒng)計值已遠遠超過這一目標(biāo)。
第三件事是對原材料的消耗進行了專門的管控，對設(shè)備備件維修費用進行了嚴格的控制，既保證輛份制造成本降低目標(biāo)的達成，同時尋求一條管理經(jīng)驗，為今后大批量生產(chǎn)降低成本打下很好的基礎(chǔ)。
打造特色以文化暖人、留人、激勵人
工作中的每一件事情，都有企業(yè)文化的淵源和影響。從企業(yè)成立起就要重視企業(yè)文化建設(shè)，如果說企業(yè)成長到了一定的規(guī)模，相對定型以后再去做企業(yè)文化建設(shè)，習(xí)慣已經(jīng)形成，付出的精力可能會更多，推進難度也會更大。常州東風(fēng)的企業(yè)文化與東風(fēng)公司、東風(fēng)有限、東風(fēng)股份的企業(yè)文化是一脈相承的，從員工關(guān)愛、企業(yè)管理以及企業(yè)經(jīng)營三個方面對企業(yè)文化進行了詮釋和提煉。
具體來看，首先是持續(xù)推進企業(yè)文化建設(shè)，工作至上，業(yè)績導(dǎo)向、改善自我，自我改善和心系員工、心系工作、心系公司、心系事業(yè)、心系發(fā)展的企業(yè)理念，逐步內(nèi)化于心，成為指導(dǎo)員工行動的準(zhǔn)則。
其二是真正讓員工得到實惠，常州東風(fēng)公司不單純追求效益，同時追求員工收入的增長。2010年，常州東風(fēng)產(chǎn)量在2009年基礎(chǔ)上增長了71%，一線員工的收入增長幅度也是比較大的，真正做到了兩高一低，即：勞動生產(chǎn)率提高，員工收入提高，每輛份制造成本降低。
其三，員工在公司里受到尊重，東部人才市場比較開放，員工通過感受和比較，認為東風(fēng)文化對于人的發(fā)展和尊重是其它企業(yè)不可比擬的，骨干員工離職率很低。
其四是改善食堂伙食，員工滿意度提高。
其五是改善單身樓環(huán)境，所有房間都有熱水器、獨立衛(wèi)生間、空調(diào)，大學(xué)生是三人一間，工人是6人一間，一個房間每月180元，同時公司給予房補，大學(xué)生們說，很滿意，比大學(xué)宿舍好多了。
微車事業(yè)任重道遠，但常州東風(fēng)人始終心懷信念，砥礪奮進。常州東風(fēng)未來的發(fā)展，將會團結(jié)帶領(lǐng)干部員工把常州東風(fēng)打造成專業(yè)化、規(guī)?；?、國際化的微車制造基地，為東風(fēng)股份事業(yè)發(fā)展提供強有力的支撐。
