3月28日戴姆勒和寶馬宣布已達成協(xié)議成立共享出行合資公司。合作涉及集團旗下的網約車、分時租賃、停車服務、充電網絡、多模式聯(lián)運等多項業(yè)務的合并及未來擴張計劃。對于此次戰(zhàn)略合合作，我們認為有三個問題值得豪華汽車品牌思考。
戴姆勒和寶馬正在改寫出行市場的現(xiàn)有格局。3月28日雙方宣布已達成協(xié)議成立共享出行合資公司，各自持有50%股份。合作涉及集團旗下的網約車、分時租賃、停車服務、充電網絡、多模式聯(lián)運等多項業(yè)務的合并及未來擴張計劃。對于此次戰(zhàn)略合作，我們認為有三個問題值得豪華汽車品牌思考。
問題一：豪華車品牌有沒有必要布局出行市場？
答案是肯定的。共享出行的發(fā)展、消費形態(tài)的改變不可避免地影響著人們的購車決定，哪怕豪華車品牌的用戶也不例外。城市出行供給不再單純依賴汽車保有量的粗放增長，使得傳統(tǒng)車企單純依賴于整車銷售的盈利模式受到挑戰(zhàn)，因此，品牌在出行市場的布局便顯得尤為重要。
首先，豪華車品牌轉型高端出行服務商可以滿足高消費人群的其他出行需求，拓寬業(yè)務模式，在汽車所有權逐漸淡化的市場趨勢下，企業(yè)可更好地應對未來的挑戰(zhàn)、控制運營風險。
其次，使用旗下車型提供出行服務在增加整車銷量的同時，還可以有效擴大品牌曝光度，提升品牌價值。并且，車企可以借此渠道接觸到大量潛在客戶。拉近車企和消費者的情感距離，通過提供體驗服務，增強品牌、產品對潛在消費者的吸引力。
此外，發(fā)展出行服務有助于形成市場倒逼機制，促進產品創(chuàng)新發(fā)展。車企不僅可以根據客戶反饋對產品進行內部空間創(chuàng)新、硬件、軟件調整，制造出更適合共享出行的車型。另一方面，車企也可以更好地理解消費者的深刻需求、把握市場趨勢和出行網絡背后的大數據資源，進行智能化和自動駕駛方面的創(chuàng)新。
上層中產和富裕階層正在迅速崛起，據普華永道思略特預測，到2020年，該階層在總人口中占比預計將達到63%，成為絕對的消費主力。如何為此類人群提供更快捷、高效、優(yōu)質、全面的高端出行服務，將是豪華車品牌實現(xiàn)可持續(xù)優(yōu)質發(fā)展的核心問題。
問題二：轉型高端出行服務商的機遇和挑戰(zhàn)有哪些？
近年來，無論是豪華品牌車企還是出行平臺，都在高端出行領域進行了不同的嘗試。
網約車：出行平臺如滴滴、易道等近期推出了“豪華車型”的網約車服務，定價是低、中端出行的數倍。以滴滴出行平臺為例，短距離路線（約9公里），快車需要約30元，專車需要約50元，而豪華車服務如奔馳E級車型需108元。至于更加豪華的車型保時捷Panamera，平臺則為其定了430元的高價，讓消費者望而卻步。
分時租賃：奧迪針對中國高端用車市場需求量身打造的“Audi on demand + 移動出行”于2017年底在北京正式上線，強調尊享的服務體驗。在享受專屬人員負責送車、取車服務，以及定制化的車內設施的同時，價格同樣不菲?；竞廊A車型如A6L定價100元（5小時起訂），800元包天。而奧迪R8則標出了1239元的高額小時計費和9999元的包天服務。
戴姆勒、寶馬等傳統(tǒng)豪華廠商也紛紛試水分時租賃領域。戴姆勒推出的Car2Go分時租賃服務于2015年進入中國市場，利用奔馳Smart車型主打自由流動式汽車即時共享體系。目前僅在重慶上線，目標受眾相對奧迪分時租賃業(yè)務較大，也更強調效率和服務便捷度。
經營性租賃：針對個人和企業(yè)用戶高端車型的短、長期租賃需求，很多租賃平臺都推出了相關服務。但總體來看，豪華車型選擇較少，一個門店只有2-3輛豪華車供消費者選擇，價格約在800元/天?？蛻魧囆偷倪x擇極其有限，也并無差異化的服務體驗。
月卡注冊計劃：保時捷在美國亞特蘭大開展月卡注冊計劃，用戶只需每月支付3000美元便可享受到保時捷旗下22款車型的駕駛體驗。該服務依舊在試行階段，預計服務正式上線后，定價模式會做進一步調整。
P2P租賃：寶馬等豪華車企也已開始試水P2P租賃業(yè)務。寶馬的出行平臺ReachNow于2017年底加入P2P租賃功能，允許寶馬Mini車主在平臺上把他們的愛車租出。該服務僅在美國西雅圖推出。
總體來看，高端出行市場發(fā)展尚未成熟，各企業(yè)多處于探索階段。
高端市場差異化定位依舊主要停留在車型差異上，服務體驗差異化不強，使得用戶接受溢價能力有限。單服務類型下的單價過高，導致本就有限的市場規(guī)模進一步發(fā)展受限，運營成本居高不下，企業(yè)也難以發(fā)展更加良好的盈利模式。
其次，高端出行服務的品質與品牌形象息息相關。豪華品牌切入高端出行服務市場時，服務品質一定要與品牌價值契合，否則品牌價值會受到難以彌補的傷害。
與此同時，由于此類業(yè)務投資需求較大，前期盈利相對困難，如果實行車企的傳統(tǒng)管理模式，將會對出行業(yè)務的團隊造成較大壓力，抑制新業(yè)務發(fā)展。
問題三：初步的解決思路是什么？
展望未來出行市場的發(fā)展，不同的共享出行模式將相互滲透。綜合性的出行平臺將具有較大發(fā)展?jié)摿Γㄒ妶D一）。獨立的單一業(yè)態(tài)的出行平臺將難以擁有足夠的用戶黏度和規(guī)模。豪華車品牌應抓住多出行業(yè)務機會，搭建全觸點、一體化的出行平臺整合品牌下各類出行服務資源，更加有效地提升用戶體驗和情感價值共鳴。業(yè)務模式之間資源共享（如專屬車隊、服務團隊等），也可為車企減少初期投資、創(chuàng)造更大的盈利空間。
其次，品牌可考慮與第三方出行平臺合作集合優(yōu)勢促進發(fā)展。市場上不乏此類案例，如神州優(yōu)車集團與沃爾沃汽車的戰(zhàn)略合作，寶馬和環(huán)球車享的合作等。與此同時，品牌也可考慮尋求共享出行業(yè)務方面的跨品牌合作，整合資源以降低運營成本、更快形成規(guī)模效應。例如此次戴姆勒和寶馬的戰(zhàn)略合作，就是很好的嘗試，將徹底改寫出行市場的現(xiàn)有格局。
此外，車企也可借助社會能力開發(fā)服務，充分利用社會資本推動高端出行業(yè)務發(fā)展。引入戰(zhàn)略投資者，也利于建立更加靈活的決策機制。在復雜的政策環(huán)境下，具備快速進行戰(zhàn)略調整的能力可以更好地規(guī)避投資風險。
隨著平臺服務的完善，豪華車品牌還可根據場景進入相關領域，如高端出行界商務社交，高端旅行市場等，徹底實現(xiàn)“豪華汽車制造商”向“高端數字移動出行服務商”轉型。
