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尋求:GM通用汽車公司案例分析

請幫助分析該公司的營銷手段,財務狀況,供應鏈體系,企業(yè)戰(zhàn)略,幾方面. 還有它的法律事物譬如打的一些官司等. 謝謝: 問提問者：網(wǎng)友 | 2017-01-11

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　　通用汽車公司資產(chǎn)重組案例剖析　　hc360慧聰網(wǎng) 2003-07-30 14:21:03 　　企業(yè)通過資產(chǎn)重組，可以實現(xiàn)資產(chǎn)的最優(yōu)配置，最終達到擴大生產(chǎn)規(guī)模，提高企業(yè)競爭力的目的。資產(chǎn)重組的方式可分為兼并（merger）、收購（acquisition）及解散（dissolution）、分拆（divoicement）、放棄（divestiture）五種形式，其中兼并與收購統(tǒng)稱為并購或購并（M＆A）。一直以來，西方企業(yè)熱衷于通過資產(chǎn)重組，或并購、或分析、或放棄，以達到優(yōu)化資源配制，增強競爭力的目的。特別是90年代以來，西方企業(yè)、金融界面對逐步一體化的世界市場，掀起了一股并購浪潮，以達到占領市場、多角化經(jīng)營和獲取高技術的戰(zhàn)略目的。　　并購或分拆、孰優(yōu)孰劣，并無絕對標準，需視企業(yè)戰(zhàn)略目標及市場情況而定。通過對通用汽車公司資產(chǎn)重組案例的剖析，我們希望能從中得出一些有益的啟示。　　一、通用汽車公司資產(chǎn)重組案例剖析　　通用汽車公司（GM）是一直位居“幸福500強”之首、遙遙領先于其它企業(yè)的美國最大公司。1995年其銷售額達到1680億美元，利潤額為69億美元，創(chuàng)下了GM及其它美國公司歷史最高紀錄。形象地說：即GM1995年底生產(chǎn)了860萬輛轎車和卡車，如果它們一輛接一輛，將排列成一條25000英里的汽車長龍，可繞地球一周。　　這些銷售和利潤成績，是過去GM從來未能達到過的水平，它將來也很可能無法再創(chuàng)這樣的佳績了。目前這家全美最大企業(yè)正悄悄地、逐步地、小心翼翼地將自己分拆為四個部分。超過另一家一分為三的大公司－－美國電報電話公司（AT＆T）。　　GM經(jīng)營計算機業(yè)務的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（EDS）、從事衛(wèi)星與防御系統(tǒng)業(yè)務的休斯電子公司（Hughes Electron－－ics），及集中生產(chǎn)多種汽車零部件的德爾福（Deiphi）公司都將陸續(xù)從GM中分拆出去。導致GM分拆的原因是多方面的。　　從GM50－－60年代的輝煌時期以來，GM就投入多而產(chǎn)出少。其衡量資金運用效率的指標－－資產(chǎn)回報率一路滑坡。從1965年的17％降到最近幾年的零以下，直到1995年上升到3．2％。GM的股票價格在過去的35年中僅僅上升161％，而標準普爾信用等級排名的前500家大企業(yè)的股價卻上升了900％。從1954年以來每年的“幸福500強”中榜上有名的113家公司中，GM表現(xiàn)平庸，它給股東的回報是最低的。　　有時GM似乎將被它自身的龐大所壓垮。規(guī)模經(jīng)濟一直是汽車工業(yè)的基本法則，GM1995年在美國銷售了310萬輛客車，卻虧了本。　　GM的每一個健康的部分看起來都比其雍腫的整體更強些。GM的計算機業(yè)務，電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)（EDS）已運用于商業(yè)零售；而從事衛(wèi)生與防御系統(tǒng)的休斯電子公司（HughesElectronics）也在行業(yè)中處于領先地位；GM集中生產(chǎn)汽車零部件的德爾福（Delphi）子公司同樣如此。如果通用汽車公司分拆為四個部分的話，其股價將是原來的一倍半，GM的市值將比目前增加45％。風險在于：重新回到以汽車制造為核心的經(jīng)營戰(zhàn)略可能使其永遠停留在落后的行列。GM將陷入低速增長的汽車工業(yè)的泥坑中，缺乏快速成長的高科技因素來幫助其順利渡過不可避免的周期性衰退。這個問題雖然困擾著所有行業(yè)，但對汽車制造業(yè)來說更為殘酷。　　迄今為止，分拆的最初階段已經(jīng)過去，GM正處在將EDS獨立出去的最后階段。EDS是由Ross Perot創(chuàng)建，于1984年被GM以25億美元收購的。EDS給GM帶來了高科技的思維，同時也為GM開發(fā)了一套獨立而統(tǒng)一的計算機系統(tǒng)。但是收購后不僅Perot本人與董事會之間存在沖突，在整個公司里，這兩種文化之間也到處充滿矛盾，它們從來沒能很好地融合在一起。然而在對外業(yè)務方面，EDS有著驕人的成績。它為勞斯萊斯（Rolls Royce）、施樂公司（Xe－－rox）及英國國內(nèi)稅收局（Inland Revenue）開發(fā)出了復雜的信息系統(tǒng)。EDS1995年的銷售額為124億美元，盈利9．39億美元。　　分拆的方案是：GM將它所持有的EDS股份轉讓給了獨立的GM養(yǎng)老基金。帶給GM股東的好處則是EDS將付給GM5億美元以換取自由。而且EDS還要背負起一個由GM帶來的沉重負擔：EDS必須履行其職責，負擔現(xiàn)在及以后幾十萬退休職工的退休金。　　GM在1985年以52億美元收購了Hughes公司。GM希望先進的電子技術能幫助它制造出更好、更安全的汽車。但結果不盡如人意。Hughes確實開發(fā)出一些汽車裝置，但總的來說，技術轉化的收益微乎其微。“把GM和Hughes綁在一起并無協(xié)同作用，毫無經(jīng)濟價值。” 　　與EDS一樣，Hughes的對外業(yè)務也有不俗的成績。1995年的營業(yè)額為147億美元，利潤11億美元。主要是向中國、日本及其它國家出售通訊衛(wèi)星的收入，同時它也為五角大樓制造洲際導彈及其它武器。GM已向社會出售了手中持有的9600萬股Hughes的非普通股。根據(jù)最近一次交易的每股60美元的股價，GM在Hughes的76％的股份價值190億美元，這相當于現(xiàn)在GM整個市值的一半。　　第三部分，即生產(chǎn)剎車、車燈、傳動器及其它幾百種汽車零件的Delphi公司。Delphi 1995年的營業(yè)額為264億美元，其中的四分之一來自與福特、本田、豐田及其它GM的競爭者的業(yè)務中，從GM分離出來后，Delphi將向這些客戶出售更多的汽車零配件。而福特及其它公司則很可能更愿意向它們最大的競爭對手的供應商買貨。估計獨立出來后，Delphi的市值約60億美元。　　GM愿意丟掉Delphi還有另外一個原因。Delphi的產(chǎn)品價格高。如果Delphi從GM分拆出去的話，GM則可以自由地從世界各地采購所需零部件。卸掉了購買Delphi昂貴的零部件的包袱，則可以降低成本；而且它屬下的大量退休工人的退休及養(yǎng)老基金也隨之分離出去。　　問題是：應當把Hughes和Delphi與EDS一道從GM分拆出去嗎？那么留下來的GM的基本核心應該是：設計車輛和卡車，制造它們的動力部分和框架，并將它們用供應商提供的零部件組裝起來，然后，把這些汽車銷往世界各地。　　回歸基本產(chǎn)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的支持者們認為在自身勞動生產(chǎn)率不斷提高的基礎上，海外市場銷售的快速增長，證明了致力于汽車的生產(chǎn)是使GM繁榮興旺以報答股東的最為可靠的途徑。斯美爾董事長甚至認為“增加股東權益的唯一途徑就是將上帝交給我們的事情做得更好－－制造出更好的汽車?！? 　　現(xiàn)實果真如此嗎？汽車工業(yè)是一個成熟、資本密集、高度周期化、長期以來被世界性的交通擁擠制約著的充滿激烈競爭的行業(yè)。GM在法國、意大利、韓國及日本的對手們被其國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)政策支持、保護起來。更為主要的是GM汽車一直占有33％市場份額的主要市場－－北美對汽車的需求在過去的十年中增加甚少，而且很難改善。每一個有駕駛執(zhí)照的人已擁有一輛以上的汽車。美國市場趨于飽和，而歐洲也好不了多少。短期內(nèi)，汽車行業(yè)是一個險惡、緊張的行業(yè)。　　沒有人懷疑GM堅持改進其汽車生產(chǎn)的必要性，這使人感到確實應當將Delphi公司分拆出去。問題是GM現(xiàn)在全力投入的是發(fā)展前景相當暗淡的汽車工業(yè)，而不象AT＆T致力于全球火爆的通訊業(yè)務。為什么不盡可能抓住方興未艾的高技術產(chǎn)業(yè)呢？拉回EDS為時未晚，還應該牢牢控制住Hughes。　　任何大企業(yè)都必須有著更高的目標，而不是僅僅為股東服務。“一個公司是一個有人格的，有活力的企業(yè)”，斯美爾董事說，“它不僅是資產(chǎn)的集合。管理的責任是使企業(yè)永遠充滿活力，這也是對股東的責任?！币虼耍珿M永遠充滿生機的機會在于它的產(chǎn)品除了發(fā)動機和傳動器，還有計算機和衛(wèi)星。　　二、通用汽車公司資產(chǎn)重組案給我們的啟示　　1、避免陷入“并購”＝“搞活”的誤區(qū)，大不一定等于好。黨的十五大以來，通過資本經(jīng)營搞活國有企業(yè)已成為人們的共識，“資產(chǎn)重組”越來越成為各界人士討論的焦點話題。各級各類企業(yè)都在積極探討資產(chǎn)重組，盤活存量資產(chǎn)，使國有資產(chǎn)保值增值這一重大課題。　　目前在企業(yè)資本經(jīng)營、資產(chǎn)重組的浪潮中似乎存在一個誤區(qū)，即談資本經(jīng)營必并購，一哄而上進行并購，誤以為一旦兼并或收購，企業(yè)就能搞活。都搞企業(yè)集團，誤以為“大”等于“好”。實則不然。企業(yè)采取兼并、收購，還是分拆、放棄，均要視企業(yè)、市場的實際情況與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略而定，并購并非靈丹妙藥。通用汽車公司之所以逆潮流而動，選擇分拆，是因為分拆后的GM將更具活力。　　2、并購不是單純?yōu)閿U大規(guī)模，而應注意結構的調整。特別是對于一些夕陽產(chǎn)業(yè)，如鋼鐵、紡織、汽車等行業(yè)，除通過并購達到規(guī)模經(jīng)濟之外，更應該考慮通過并購完成企業(yè)內(nèi)部的結構調整，以獲取高新技術，給企業(yè)未來發(fā)展帶來新的動力。而不單純是簡單的擴大規(guī)模，或建立產(chǎn)品鏈。面對市場，具體對象，具體分析，該并則并，改拆則拆，這種實事求是的態(tài)度才是搞活國有企業(yè)的途徑。　　3、并購論證和可行性研究要充分考慮到兼并完成后的企業(yè)的經(jīng)營運作，考慮到不同企業(yè)文化之間的融合，特別是在企業(yè)跨國兼并，實施國際化經(jīng)營時，更應注意這一問題。在企業(yè)的經(jīng)營中，1＋1不一定等于2。并購后兩個企業(yè)如不能較好地融合，可能遠遠達不到預期效果。: 回答者：網(wǎng)友

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